دخول المتدربين

تنمية الموارد البشرية وتحقيق الميزه التنافسيه

الميزة التنافسية للموارد البشرية

 

ان الموارد البشرية تلعب الدور الرئيسى في صنع الاهداف الإستراتيجية ورصد وتحليل البيئة الخارجية والاشراف على العمليات الداخلية وقياس الكفاءة ، اضافة الى انها هي المعنية في المساعدة بزيادة الانتاجية . هذا المنهج او التوجه وضمن هذا الاطار هو الدليل الإستراتيجي ، وان عليها كذلك الاستخدام المنظم للموارد البشرية لكسب الميزة التنافسية للمنظمة ضد المنافسين الاخرين في السوق .

 

وعلى هذا الاساس اعلنت العديد من المنظمات ان مواردها البشرية تميزها عن منافسيها ، حيث أن مواردها البشرية تمتلك قيمة إستراتيجية خاصة ، من ذوي القابليات المهنية والفنية المميزة ، لذلك تسعى الى جذب هؤلاء والاحتفاظ بهم ، وجعلهم يستمرون في المنظمة كمتنافسين مع نظرائهم في المنظمات الاخرى .

 

ولقد اصبح معروفا بأن الموارد البشرية تساهم في الميزة التنافسية للمنظمة ، فبوسع العاملين ان يكونوا كفاية جوهرية في المنظمة عند تحولهم الى مبدعين ، اضافة الى قابليتهم في صنع القرارات .

 

 لذا سوف نتطرق في هذا الجزء الأول من البحث إلى التعاريف المختلفة التي أسندت للميزة التنافسية، لننطلق بعدها إلى تحديد أنواعها ومعايير الحكم على جودتها، ونصل أخيراً إلى المصادر المختلفة لهذه الميزة وعلاقتها المختلفة بتنمية المورد البشرى كمدخل أساسى ذو علاقة جوهرية فى تحقيق الميزة التنافسية لمنظمات الأعمال العصرية .

 

                                                   الباحث /

                                             أحمد السيد كردى .

 

 

مستطيل مستدير الزوايا: الميزة التنافسية للموارد البشرية

 

 

ولأهمية هذا الموضوع سوف يكون محور الدراسة حول :-

 

- التعرف على مفهوم الميزة التنافسية .

- دور التنمية البشرية فى تحقيق الميزة التنافسية .

- عرض ملخص دراسة عملية حول " تنمية الموارد البشرية كمدخل إستراتيجى فى تحقيق الميزة التنافسية " .

- عرض ملخص دراسة عملية حول " دور رأس المال الفكرى فى فى تحقيق الميزة التنافسية لمنظمات الأعمال " .

 

I.1- تعريف الميزة التنافسية:

 

I.1.1- تعريف M.Porter: [1]

تنشأ الميزة التنافسية بمجرد توصل المؤسسة إلى اكتشاف طرق جديدة أكثر فعالية من تلك المستعملة من قبل المنافسين، حيث يكون بمقدورها تجسيد هذا الاكتشاف ميدانياً، وبمعنى آخر بمجرد إحداث عملية إبداع بمفهومه الواسع.

 

I.2.1- تعريف علي السلمي: [2]

القدرة التنافسية هي المهارة أو التقنية أو المورد المتميز الذي يتيح للمنظمة إنتاج قيم ومنافع للعملاء تزيد عما يقدمه لهم المنافسون، ويؤكد تميزها واختلافها عن هؤلاء المنافسين من وجهة نظر العملاء الذين يتقبلون هذا الاختلاف والتميز، حيث يحقق لهم المزيد من المنافع والقيم التي تتفوق على ما يقدمه لهم المنافسون الآخرون.

 

I.3.1- تعريف نبيل مرسي خليل: [3]

تعرف الميزة التنافسية على أنها ميزة أو عنصر تفوق للمؤسسة يتم تحقيقه في حالة اتباعها لاستراتيجية معينة للتنافس.

 

إنّ التعريف الأول أكثر دلالة وإقناعاً لأنه يركز على جوهر الميزة التنافسية ألا وهو الإبداع، أما التعريف الثاني فيركز على خلق القيمة للعميل، في حين التعريف الثالث يركز على أحد مصادر الميزة التنافسية والمتمثل في استراتيجية التنافس.

 

وتعرف استراتيجية التنافس[4] على أنها مجموعة متكاملة من التصرفات التي تؤدي إلى تحقيق ميزة متواصلة ومستمرة عن المنافسين، وهذه الاستراتيجية تتحدد من خلال ثلاث مكونات رئيسية، وهي: طريقة التنافس، حلبة التنافس وأساس التنافس.

 

القدرة التنافسية:

  تنبع أهمية القدرة التنافسية من كونها تعمل على توفير البيئة التنافسية الملائمة لتحقيق كفاءة تخصيص الموارد واستخدامها وتشجيع الإبداع والابتكار بما يؤدي إلى تحسين وتعزيز الإنتاجية والارتقاء بمستوى نوعية الإنتاج ورفع مستوى الأداء وتحسن مستوى معيشة المستهلكين عن طريق تخفيض التكاليف والأسعار .

بالإضافة إلى أن التنافسية تساعد على القضاء على أهم العقبات التي تواجه تحسين الكفاءة والإنتاجية،  ألا وهي مشكلة السوق المحلي ، والتي تحول دون الاستفادة من وفورات الحجم الكبير وعليه فإن توفير البيئة التنافسية تعتبر وسيلة فعالة لضمان الكفاءة الاقتصادية وتعزيز لنمو الاقتصادي وتحسين مستويات المعيشة .

 ولقد حدد تقرير التنافسية العالمية الصادر عن المنتدى الاقتصادي العالمي تعريف للقدرة التنافسية ، يتمثل في قدرة الاقتصاد الوطني على تحقيق مكاسب سريعة ومستدامة في مستويات المعيشة ، حيث تعكس القدرة التنافسية الصفات الهيكلية الأساسية لكل اقتصاد وطني ، وقد اعتـمد هذا التقـريـر نموذجا لقياس القدرة التنافسية للدول يستند إلى 9 عوامل هيكـلية أساسية تم تحديدها وبيان كيفية قياسها استنادا إلى العديد من الدراسات النظرية والتطبيقية القياسية .

 

شكل رقم 1: مكونات استراتيجية التنافس

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


المصدر: نبيل مرسي خليل، الميزة التنافسية في مجال الأعمال، ص82.

 

وحتى تكون الميزة التنافسية فعالة، يتم الاستناد إلى الشروط التالية:

1-  حاسمة: تعطي الأسبقية والتفوق على المنافس.

2-  الاستمرارية: يمكن أن تستمر خلال الزمن.

3-  إمكانية الدفاع عنها: يصعب على المنافس محاكاتها أو إلغائها.

 

 

I.2- أنواع الميزة التنافسية:

نميز بين نوعين من الميزة التنافسية:

 

I.1.2- ميزة التكلفة الأقل:

 

يمكن لمؤسسة ما أن تحوز ميزة التكلفة الأقل إذا كانت تكاليفها المتراكمة بالأنشطة المنتجة للقيمة أقل من نظيرتها لدى المنافسين[5]، وللحيازة عليها يتم الاستناد إلى مراقبة عوامل تطور التكاليف، حيث أن التحكم الجيد في هذه العوامل مقارنة بالمنافسين يكسب المؤسسة ميزة التكلفة الأقل، ومن بين هذه العوامل مراقبة التعلم: بحيث أن التعلم هو نتيجة للجهود المتواصلة والمبذولة من قبل الإطارات والمستخدمين على حد السواء، لذلك يجب ألا يتم التركيز على تكاليف اليد العاملة فحسب، بل يجب أن يتعداه إلى تكاليف النفايات والأنشطة الأخرى المنتجة للقيمة، فالمسيرون مطالبون بتحسين التعلم وتحديد أهدافه، وليتم ذلك يستند إلى مقارنة درجة التعلم بين التجهيزات والمناطق ثم مقابلتها بالمعايير المعمول بها في القطاع.

 

I.2.2- ميزة التميز:

تتميز المؤسسة عن منافسيها عندما يكون بمقدورها الحيازة على خصائص فريدة تجعل الزبون يتعلق بها[6]، وحتى يتم الحيازة على هذه الميزة يستند إلى عوامل تدعى بعوامل التفرد، والتي نميز من بينها التعلم وآثار بثه: بحيث قد تنجم خاصية التفرد لنشاط معين، عندما يمارس التعلم بصفة جيدة، فالجودة الثابتة في العملية الإنتاجية يمكن تعلمها، ومن ثم فإن التعلم الذي يتم امتلاكه بشكل شامل كفيل بأن يؤدي إلى تميز متواصل.

 

I.3- معايير الحكم على جودة الميزة التنافسية:

 

تتحدد بثلاث ظروف، هي:

I.1.3- مصدر الميزة: [7]

نميز بين نوعين من المزايا وفقاً لهذا المعيار:

1- مزايا تنافسية منخفضة: تعتمد على التكلفة الأقل لقوة العمل والمواد الخام، وهي سهلة التقليد نسبياً من قبل المنافسين.

2- مزايا تنافسية مرتفعة: تستند إلى تميز المنتج أو الخدمة، السمعة الطيبة أو العلامة التجارية، العلاقات الوطيدة بالعملاء، وتتطلب هذه المزايا توافر مهارات وقدرات عالية المستوى مثل تدريب العمال.

 

I.2.3- عدد مصادر الميزة التي تمتلكها المؤسسة: [8]

إنّ اعتماد المؤسسة على ميزة تنافسية واحدة يعرضها إلى خطر سهولة تقليدها من قبل المنافسين، لذا يستحسن تعدد مصادر الميزة التنافسية لكي تصعب على المنافسين تقليدها.

 

I.3.3- درجة التحسين، التطوير والتجديد المستمر في الميزة:

تقوم المؤسسات بخلق مزايا جديدة وبشكل أسرع لتفادي قيام المؤسسات المنافسة بتقليد أو محاكاة ميزتها التنافسية الحالية، لذا تتجه لخلق مزايا تنافسية من المرتبة المرتفعة[9]، كما يجب على المؤسسة أن تقوم بتقييم مستمر لأداء ميزتها التنافسية ومدى سدادها بالاستناد على المعايير السائدة في القطاع، كما يمكنها إثراء هذه المعايير بهدف التقييم الصائب لها ومعرفة مدى نجاعتها، وبالتالي اتخاذ القرار في الاحتفاظ بها أو التخلي عنها في حالة أنها لا تحقق هدفي التفوق على المنافس والوفورات الإقتصادية.

 

I.4- مصادر الميزة التنافسية:

يمكن التمييز بين ثلاث مصادر للميزة التنافسية: التفكير الاستراتيجي، الإطار الوطني ومدخل الموارد.

 

I.1.4- التفكير الاستراتيجي:

تستند المؤسسات على استراتيجية معينة للتنافس بهدف تحقيق أسبقية على منافسيها من خلال الحيازة على ميزة أو مزايا تنافسية، وتعرف الاستراتيجية على أنها تلك القرارات الهيكلية التي تتخذها المؤسسة لتحقيق أهداف دقيقة، والتي يتوقف على درجة تحقيقها نجاح أو فشل المؤسسة. وصنف "M.Porter" استراتيجيات التنافس إلى ثلاث أصناف:

 

1- إستراتيجية قيادة التكلفة:[10] تهدف هذه الاستراتيجية إلى تحقيق تكلفة أقل بالمقارنة مع المنافسين، ومن بين الدوافع التي تشجع المؤسسة على تطبيقها هي: توافر اقتصاديات الحجم – آثار منحنى التعلم والخبرة – وجود فرص مشجعة على تخفيض التكلفة وتحسين الكفاءة وكذا سوق مكون من مشترين واعين تماماً بالسعر.

 

2- إستراتيجية التميز والاختلاف:[11] يمكن للمؤسسة أن تميز منتجاتها عن المؤسسات المنافسة من خلال تقديم تشكيلات مختلفة للمنتج، سمات خاصة بالمنتج، تقديم خدمة ممتازة، توفير قطع الغيار، الجودة المتميزة، الريادة التكنولوجية، مدى واسع من الخدمات المقدمة، السمعة الجيدة، وتتزايد درجات نجاح هذه الاستراتيجية بزيادة تمتع المؤسسات بالمهارات والكفاءات التي يصعب على المنافسين محاكاتها.

 

3- إستراتيجية التركيز أو التخصص:[12] تهدف هذه الاستراتيجية إلى بناء ميزة تنافسية والوصول إلى مواقع أفضل في السوق، من خلال إشباع حاجات خاصة لمجموعة معينة من المستهلكين، أو بالتركيز على سوق جغرافي محدود أو التركيز على استخدامات معينة للمنتج (شريحة محددة من العملاء).

 

I.2.4- الإطار الوطني: [13]

إنّ الإطار الوطني الجيد للمؤسسات يتيح لها القدرة على الحيازة على ميزة أو مزايا تنافسية، لذلك نجد المؤسسات بعض الدول متفوقة ورائدة في قطاع نشاطها عن بعض المؤسسات في الدول الأخرى. بحيث تملك الدولة عوامل الإنتاج الضرورية للصناعة والممثلة في الموارد البشرية، الفيزيائية، المعرفية، المالية والبنية التحتية، فالحيازة على هذه العوامل يلعب دوراً مهماً في الحيازة على ميزة تنافسية قوية, وتشكل هذه العناصر نظاماً قائماً بذاته، ومن نتائجه إطار وطني محفز ومدعم لبروز مزايا تنافسية للصناعات الوطنية، وبالتالي يصبح الإطار الوطني منشأ لمزايا تنافسية يمكن تدويلها.

 

I.3.4- مدخل الموارد: [14]

يتطلب تجسيد الاستراتيجية الموارد والكفاءات الضرورية لذلك، بحيث أن حيازة هذه الأخيرة بالجودة المطلوبة وحسن استغلالها يضمن لنا وبشكل كبير نجاح الاستراتيجية، ويمكن التمييز بين الموارد التالية:

 

1- الموارد الملموسة:

 تصنف إلى ثلاث أنواع:

 

* المواد الأولية: لها تأثير بالغ على جودة المنتجات، لذا يجب على المؤسسة أن تحسن اختيار مورديها والتفاوض على أسعارها وجودتها.

* معدات الإنتاج: تعتبر من أهم أصول المؤسسة والتي تحقق القيمة المضافة الناتجة عن تحويل المواد الأولية إلى منتجات، لذا يجب على المؤسسة ضمان سلامتها، تشغيها وصيانتها، بهدف تحقيق فعاليتها لأطول وقت ممكن.

 

* الموارد المالية: تسمح بخلق منتجات جديدة وطرحها في السوق أو توسيعها في نطاق أكبر كفتح قنوات جديدة للتوزيع، لذا يجب على المؤسسة أن تحقق صحتها المالية باستمرار وتحافظ عليها بهدف تعزيز موقفها التنافسي وتطويره على المدى البعيد.

 

2- الموارد غير الملموسة:

 نميز فيها ما يلي:

 

* الجودة: تسعى المؤسسات إلى تحقيق حصص سوقية عالية بالإعتماد على الجودة، والتي تشير إلى قدرة المنتج أو الخدمة على الوفاء بتوقعات المستهلك أو تزيد عنها وتستند المؤسسة إلى مفهوم الجودة الشاملة كسلاح استراتيجي للحيازة على مزايا تنافسية ودخول السوق الدولية، وكذا كسب ثقة المتعاملين.

 

* التكنولوجيا: إن العامل التكنولوجي من أهم الموارد الداخلية القادرة على إنشاء الميزة التنافسية بحيث يستمد أهميته من مدى تأثيره على الميزة التنافسية، وعلى المؤسسة اختيار التكنولوجيا المناسبة لها والتي تجعلها في موضع أسبقية على منافسيها.

 

* المعلومات: في ظل بيئة تنافسية، يجب على المؤسسة أن تكون في استماع ويقظة دائمين لهذه البيئة بحيث تلعب المعلومات دوراً مهماً لأنها تشكل مصدراً لاكتشاف خطط المنافسين وتحركاتهم وكذا متغيرات الأسواق مما يسمح للمؤسسة باتخاذ القرارات الصائبة في الوقت المناسب.

* المعرفة: تتضمن المعلومات التقنية والعلمية والمعارف الجديدة الخاصة بنشاط المؤسسة بحيث تستمدها هذه الأخيرة من مراكز البحث مثلاً، كما يمكن أن تنتجها من خلال حل مشاكلها التنظيمية والإنتاجية، وتساهم المعرفة في إثراء القدرات الإبداعية بشكل مستمر مما يسمح بخلق مزايا تنافسية حاسمة.

 

* معرفة كيفية العمل: أي الدرجة الراقية من الإتقان مقارنة مع المنافسين في مجالات الإنتاج، التنظيم والتسويق، وبالتالي اكتساب ميزة أو مزايا تنافسية فريدة. وتستمد هذه المعرفة من التجربة المكتسبة والجهود المركزة والموجهة إلى المهن الرئيسية للمؤسسة، وعليه يجب على المؤسسة المحافظة عليه وأن تحول دون تسريب أو تسويق معلومات عنه  للمؤسسات المنافسة.

 

3- الكفاءات: تعتبر الكفاءات أصل من أصول المؤسسة، لأنها ذات طبيعة تراكمية، وهي صعبة التقليد من قبل المنافسين، ولقد اتخذت عدة تعاريف، من بينها:

 

شكل رقم 2: يبين بعض التعاريف المسندة لمصطلح الكفاءات

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


المصدر: La compétence au cœur du succès de votre entreprise, édition d'organisation, Paris 2000, P22.

 

وتصنف الكفاءات إلى صنفين:

 

* الكفاءات الفردية:[15] تمثل حلقة فصل بين الخصائص الفردية والمهارات المتحصل عليها من أجل الأداء الحسن لمهام مهنية محددة "Leboyer" ، ومن بين الخصائص المرجعية للكفاءات الفردية:

 

أن يكون الفرد حيوياً، يقوم بما يجب القيام به، سريع التعلم، يملك فكرة اتخاذ القرار، قيادة الأتباع، ينشئ الجو المناسب للتطور، الوقوف في وجه مثيري المشاكل، متجه نحو العمل الجماعي، يوظف مساعدين مهرة، يبني علاقات جيدة مع الآخرين، إنساني وحساس، حازم وواقعي، يوفق بين عمله وحياته الشخصية، يعرف نقاط ضعفه وقوته، يجعل الأشخاص في وضعية مربحة، يتصرف بمرونة.

 

ويمكن للمؤسسة الحيازة على الكفاءات الفردية بالاستناد إلى معايير موضوعية ودقيقة في عملية التوظيف وكذا تكوين الأفراد بشكل يتماشى مع المناصب التي يشغلونها حيث ينتظر منهم مردودية أكبر.

 

* الكفاءات الجماعية أو المحورية:[16] تدعى أيضاً بالكفاءات المتميزة أو القدرات، وتعرف على أنها تلك المهارات الناجمة عن تظافر وتداخل بين مجموعة من أنشطة المؤسسة حيث تسمح هذه الكفاءات بإنشاء موارد جديدة للمؤسسة فهي لا تحل محل الموارد، بل تسمح بتطورها وتراكمها. "J.Larregle"

 

كما تعرف أيضا على أنها تركيبة أو مجموعة من المهارات الفائقة، الأصول الملموسة أو غير الملموسة ذات الطابع الخاص، التكنولوجيات فائقة المستوى، الروتينيات (التصرفات المنتظمة) والتي تشكل في مجملها أساساً جيداً وقاعدة لطاقات المنظمة على التنافس ومن ثم تحقيق ميزة تنافسية متواصلة في مجال الأعمال (أو نشاط) معين، والهدف منها تحقيق مركز قيادة أو ريادة للمؤسسة. "نبيل مرسي خليل"

تدعى محورية لأنه يتوقف عليها بقاء المؤسسة، تطورها أو انسحابها، ويجب أن تتوفر فيها الخصائص التالية:

 

-       تتيح الوصول إلى عدة أنواع من الأسواق.

-       تساهم بشكل معتبر في قيمة المنتج النهائي الملحوظ من قبل الزبون.

-       يصعب تقليدها من قبل المنافسين.

 

فالمؤسسة مطالبة بتجديد وتطوير كفاءاتها المحورية من خلال القدرات الديناميكية التي تتمتع بها، وتطوير هذه الأخيرة (القدرات الديناميكية) على المدى البعيد، والتي تصنف إلى أربع أصناف:

 

-   تنمية، توصيل وتبادل المعلومات أو المعرفة بين أعضاء المنظمة (رأس المال البشري للمنظمة)، والتعلم القائم على تجارب المؤسسة.

-       الإبداع الذي يستعمل الكفاءات المحورية الحالية من أجل إنشاء كفاءات جديدة.

-       اكتشاف العلاقات الموجودة بين الكفاءات وكيفية تطورها عبر الزمن.

-       الحفاظ على الكفاءات المحورية التي يجب أن تبقى ملك للمؤسسة، والحيلولة دون تدهورها.

 

إن تهاون المؤسسة في الاستثمار في الموارد والكفاءات يؤدي بها إلى تقادم هذه الأخيرة وبالتالي تراجع موقعها التنافسي، ونميز فرقاً بين تقادم أو تآكل الموارد والكفاءات، بحيث تتقادم الموارد عند استعمالها في حين تتقادم الكفاءات عند عدم استعمالها لأن مصدرها الأفراد، فإذا لم يسمح لهم بإظهار كفاءاتهم ومهاراتهم، فإن هذه الكفاءات والمهارات ستضمحل.

تهدف المؤسسة للحيازة على ميزة تنافسية أكثر قوة، لذا تضفي نوعاً من الضبابية على الكفاءات والموارد التي أدت إلى هذه الميزة والتي تدعى "بالسبب المبهم"، مما يصعب على المنافسين تقليد ومحاكاة هذه الكفاءات والموارد، ومن ثم صعوبة تقليد هذه الميزة.

 

ويكمُن الفرق بين الكفاءات المحورية وغير المحورية في كون الكفاءات المحورية تتميز بـ:

-       خلق القيمة أو المنفعة الأساسية المباشرة للعميل.

-       تميزها عن المنافسين أي أنها فريدة وأفضل من التي يملكها المنافسون.

 

4- ظاهرة المنظمات الساعية نحو التعلم: في ظل تزايد الاهتمام بالمنافسة المعتمدة على الكفاءات أو القدرات، برزت إلى حيز الوجود نظرية جديدة تفترض أن المعرفة هي المصدر الأساسي للثروات سواءاً بالنسبة لمنظمة بمفردها أو لدولة من الدول (Ducker).

 

بحيث تعد هذه النظرية من الموضوعات الحديثة في مجال الإدارة حيث يهدف إلى بناء منظمات ساعية نحو التعلم. كما ظهر في مجال التصنيع مفهوم الكفاءات المعتمدة على المعرفة، أي ضرورة اكتساب المؤسسات للقدرات والسعي نحو المعرفة لتحقيق عمليات التصنيع على المستوى العالمي، والقدرة على تنفيذ معرفتها الفنية بشكل أفضل من الشركات المنافسة، والعمل على تنمية معارفها من خلال اختيار أفضل للعناصر البشرية والمحافظة على مستوى مرتفع من التعليم والتدريب الفني المستمر، وبالتالي ظهر مصطلح "مصنع المعرفة"، أي إظهار مدى أهمية الحصول على الكفاءات المرتبطة بالمعرفة لرفع الأداء وتحقيق الوفورات في منظمات الأعمال (Roth)، إذن مصنع المعرفة هو منظمة ساعية نحو التعلم وتعد المعرفة من أحد نواتجها الأساسية.[17]

 

ومن أهم التوجهات الجديدة لهذه النظرية هو دفع الفرد أو العامل لاكتساب المعرفة واستيعابها وتنميتها بنفسه، ثم وضعها حيز التطبيق، لهذا الغرض يعتمد الفرد على التشخيص الذاتي لكفاءته ومهاراته لتحديد الوسائل المناسبة التي تساعده على كسب المعرفة.

 

ولكي يتحقق هذا يجب توفر الشروط التالية: تقبل التغيير، القدرة على تحمل الأخطاء، الثقة في النفس، مستوى معين من الطاقة.[18]

 

 

II- الميزة التنافسية للموارد البشرية:

 

سوف نتعرض في هذا الفصل إلى إبراز أهمية الموارد البشرية في تنمية القدرات التنافسية للمنظمة، ثم نتطرق إلى الأسباب والدواعي التي أدت إلى تغيير نظرة المنظمة المعاصرة للعنصر البشري، ثم نستعرض الفلسفة الجديدة لإدارة الموارد البشرية، وأخيراً نحدد أهم الأسس اللازمة لتنمية القدرات التنافسية للموارد البشرية.

 

II.1- أهمية الموارد البشرية في تنمية القدرات التنافسية للمنظمة: [19]

 

لقد "وهب" الله سبحانه وتعالى للإنسان ميزة العقل والتفكير، ومن ثم تبين للإدارة المعاصرة أن المصدر الحقيقي لتكوين القدرات التنافسية واستمرارها هو "المورد البشري" الفعال، وأن ما يتاح لديها من موارد مادية ومالية وتقنية ومعلوماتية، وما قد تتميز به تلك الموارد من خصائص و"إن كانت شرطاً ضرورياً لإمكان الوصول إلى تلك القدرة التنافسية، إلا أنها ليست شرطاً كافياً لتكوين تلك القدرة لذلك لا بد من توفر العمل البشري "المتمثل في عمليات التصميم والإبداع الفكري، التخطيط والبرمجة، التنسيق والتنظيم، الإعداد والتهيئة، التطوير والتحديث، التنفيذ والإنجاز، وغيرها من العمليات التي هي من إنتاج العمل الإنساني و بدونها لا يتحقق أي نجاح مهما كانت الموارد المتاحة للمنظمة، لكن توافر هذا العنصر البشري أو تواجده ليس كافياً لضمان تحقيق الأهداف المتوخاة للمنظمة أو تحقيقها لقدرة تنافسية، بل وجب تنمية قدراته الفكرية وإطلاق الفرصة أمامه للإبداع والتطوير وتمكينه من مباشرة مسؤولياته حتى تثيره التحديات والمشكلات وتدفعه إلى الابتكار والتطوير، إذاً، ما تتمتع به تلك الموارد البشرية من مميزات وقدرات هي التي تصنع النجاح المستمر، ووضع تلك المبتكرات والاختراعات في حيز التنفيذ.

 

 والسؤال الذي يمكن طرحه هنا هو: ما هي الدواعي "الأسباب" التي أدت إلى تغيير توجهات أو نظرة الإدارة العليا إلى العنصر البشري.

 

II.2- دواعي تغيير نظرة المنظمة المعاصرة للعنصر البشري: [20]

 

قبل سنوات قليلة كان الاهتمام بشؤون الموارد البشرية ينحصر في عدد قليل من المتخصصين الذين يعملون في قسم يطلق عليه "قسم أو إدارة الأفراد والموارد البشرية" يختصون بكافة المسائل الإجرائية المتصلة باستقطاب الأفراد وتنفيذ سياسات المؤسسة في أمور المفاضلة والاختيار بين المقدمين لشغل الوظائف، ثم إنهاء إجراءات التعيين وإسناد العمل لمن يقع عليه الاختيار، وكانت مهام إدارة الموارد البشرية تشمل متابعة الشؤون الوظيفية للعاملين من حيث احتساب الرواتب، ضبط الوقت، تطبيق اللوائح في شأن المخالفات التي قد تصدر منهم، وتنفيذ إجراءات الإجازات على اختلاف أنواعها، مباشرة الرعاية الطبية والاجتماعية وتنفيذ نظم تقييم الأداء وأعمال التدريب والتنمية التي يشير بها المديرون المختصون، ثم متابعة إجراءات إنهاء الخدمة في نهاية التقاعد وغيرها من الإجراءات الروتينية.

 

فالإدارة العليا في معظم المؤسسات لم تولي المورد البشري الاهتمام المناسب ولم تهتم بتنمية قدراته الإبداعية وجعله الركيزة الأساسية لتحقيق التفوق التنافسي. ومن الأسباب التي أدت إلى هذا القصور:

 

§        حالات الاستقرار الاقتصادي النسبية والنمو المتواصل في الكثير من المؤسسات دون مشكلات كبيرة.

§        المستويات المعتادة من المنافسة، وتعادل المراكز والقدرات التنافسية لكثير من المؤسسات.

§        حالات الاستقرار التقني النسبية وتواضع المهارات والقدرات البشرية المطلوبة للتعامل مع التقنيات السائدة.

 

ففي تلك الظروف المتصفة أساساً بالاستقرار لم يمثل الحصول على الموارد البشرية المطلوبة مشكلة، كما أن مستويات المهارة المطلوبة لم يكن يتطلب عناية خاصة في محاولات البحث عن الموارد البشرية أو التعامل معها.

 

ولقد سادت هذه الظروف في كثير من دول العالم لفترات طويلة خلال فترة النهضة "الثورة" الصناعية التي تمتع بها العالم الغربي وانتقلت نسبيا إلى بعض دول العالم العربي، ففي تلك الظروف كانت أهم المشكلات التي تُعني بها الإدارة العليا في المؤسسة الاقتصادية هي تدبير الموارد المالية اللازمة، وتنميط أساليب الإنتاج وتحقيق مستويات أعلى من الميكنة "آلات" تحقيقاً لمستويات أعلى من الانتاجية. ومع تنامي السوق لم تكن حتى عمليات التسويق تثير اهتمام الإدارة العليا التي كان همها الأول "كما قلنا" هو الانتاج (يلاحظ أن الكثير من المؤسسات العربية لا تزال تسير وفق هذه الفلسفة التي ترى الإنتاج مشكلتها الأولى، وترى في العنصر البشري عامل من عوامل الإنتاج يخضع لنظم ولوائح وإجراءات لأداء المهام المنوطة "المسندة إليه" لا تترك له فرصة للتفكير أو الإبداع أو حرية اتخاذ القرار).

 

لكن تلك الظروف لم تدم على هذا النحو، فقد أصاب العالم كله حالات من التغير المستمر والمتواصل والعنيف ذو التأثير على هيكلة الموارد البشرية وقدراتها ولعل أبرز تلك التغيرات:

 

‌أ-   التطورات العلمية والتقنية وانتشار تطبيقاتها خاصة تقنيات المعلومات والاتصالات والتي يتطلب استيعابها وتطبيقها كفاءة تتوفر في نوعيات خاصة من الموارد البشرية.

 

‌ب- تسارع عمليات الابتكار والتحديث للمنتجات والخدمات والاهتمام المتزايد بتنمية المهارات الابتكارية والإبداعية للعاملين وإتاحة الفرصة أمامهم للمساهمة بأفكارهم وابتكاراتهم لتنمية القدرات التنافسية للمؤسسة.

 

‌ج-  اشتداد المنافسة واتساع الأسواق وتنامي الطلب "الأمر الذي استوجب وجود مختصين" في مجالات البيع والتسويق والترويج لمواجهة تلك الهجمات التنافسية.

 

‌د-  ظاهرة العولمة وانفتاح الأسواق العالمية أمام المنظمات مع تطبيق اتفاقية الجات وظهور منظمة التجارة العالمية ودورها في تحرير التجارة الدولية من خلال إزالة العوائق الجمركية في تحرير التجارة الدولية، هذا الأمر أوجد هو الآخر احتياجاً متزايداً لنوعية جديدة من الموارد البشرية تتفهم الثقافات المختلفة وتستوعب المتغيرات المحلية في الأسواق الخارجية.

 

‌ه- ارتفاع مستوى التعليم وتطور مهارات البشر ذوي المعرفة المتخصصة في فروع العلم والتقنية الجديدة والمتجددة والذين أصبحت المنظمات تسعى إليهم لأهميتهم في تشغيل تلك التقنيات وصيانتها. ومن ثم اكتساب القدرة التنافسية.

 

تلك التغيرات كانت السبب الرئيسي في تغيير نظرة المؤسسة المعاصرة إلى الموارد البشرية وبداية التحول نحو اعتبارهم المصدر الأساسي للقدرات التنافسية وأكثر الأصول أهمية وخطورة في المؤسسة وبذلك بدأت الإدارة المعاصرة تبحث عن مفاهيم وأساليب جديدة لإدارة الموارد البشرية تتناسب مع أهميتها وحيوية الدور الذي تقوم به.

 

ومن ثم بدأ الاهتمام بإدارة الموارد البشرية الاستراتيجية.

 

السؤال الذي يطرح نفسه الآن هو: "ما هي أوجه الاختلاف بين إدارة الموارد البشرية التقليدية وإدارة الموارد البشرية الحديثة فيما يتعلق بنظرتهم أو تعاملهم مع المورد البشري؟"

 

II.3- الفلسفة الجديدة لإدارة الموارد البشرية:

 

إدارة الموارد البشرية التقليدية

إدارة الموارد البشرية الحديثة

اعتبار إدارة الموارد البشرية على أنها مجموعة أعمال إجرائية تتعلق بتنفيذ سياسات ونظم العاملين.[21]

اعتبار وظيفة استراتيجية تتعامل مع أهم موارد المنظمة وتتشابك مع الأهداف والاستراتيجيات العامة لها.

مع تبني مفاهيم وتقنيات إدارة الجودة الشاملة في عمليات إدارة الموارد البشرية إلى جانب إدماج تقنيات المعلومات والاتصال في عمليات إدارة الموارد البشرية والتحول نحو نظم وتقنيات إدارة الموارد البشرية الالكترونية.

اعتبار "نفقات" تكلفة المهام التي تتولى إدارة الموارد البشرية مثل "نفقات التدريب" على أنها نفقات بدون مردود.

اعتبارها نفقات استثمارية تدر عائدا على الاستثمار.

اهتمت بالبناء المادي للانسان وقواه العضلية وقدراته الجسمانية، ومن ثمة ركزت على الأداء الآلي للمهام التي يكلف بها دون أن يكون له دور في التفكير واتخاذ القرارات.

تهتم بعقل الانسان وقدراته الذهنية في التفكير والابتكار والمشاركة في حل المشاكل وتحمل المسؤوليات.

ركزت على الجوانب المادية في العمل، واهتمت بقضايا الأجور والحوافز المادية وتحسين البيئة المادية للعمل.

تهتم بمحتوى العمل والبحث عما يسمى القدرات الذهنية للفرد، ولذا تهتم بالحوافز المعنوية وتمكين الانسان ومنحه الصلاحيات للمشاركة في تحمل المسؤوليات لكي يشعر بأهمية الوظيفة.

اتخذت التنمية البشرية في الأساس شكل التدريب المهني الذي يركز على اكتساب الفرد مهارات ميكانيكية يستخدمها في أداء العمل دون السعي لتنمية المهارات الفكرية أو استثمارها.

التنمية البشرية أساساً هي تنمية إبداعية وإطلاق لطاقات التفكير والابتكار عند الانسان وتنمية العمل الجماعي والتأكيد على روح الفريق.

الاهتمام بعمليات الاستقطاب والتوظيف للعاملين حسب احتياجات الإدارة التنفيذية المختلفة.

الانشغال أو الاهتمام بقضية أكثر حيوية وهي إدارة الأداء وتحقيق الانتاجية الأعلى وتحسين الكفاءة والفعالية.

الانحصار في عمليات بحث واستقطاب العنصر البشري في السوق المحلية فقط.

الانتشار في عمليات البحث والاستقطاب في سوق العمل العالمي لانتقاء أفضل العناصر وأكثرها قدرة على تحقيق أهداف المؤسسة.

 

 

II.4- أسس تنمية القدرات التنافسية للموارد البشرية:

 

باعتبار المورد البشري هو الذي يعمل على تفعيل واستثمار باقي الموارد المادية والتقنية الأخرى في المنظمة وأن نجاح المنظمة يعتمد بالدرجة الأولى على نوعية هذه الأخيرة "مواردها البشرية" فإنه من الضروري أن توجه جميع جهود المؤسسة في سبيل تطوير وتنمية هذا المورد من أجل الوصول به إلى حد الامتياز.

 

لكن قبل التعرض إلى المداخل التي تساهم في تطوير الموارد البشرية نستعرض مفهوم الموارد البشرية أو لِمَا وجب أن يتوفر في الموارد البشرية لكي تساهم في تحقيق التفوق التنافسي. أو لكي نقول عنها أنها متميزة.

 

 بشكل عام لكي تساهم الموارد البشرية في نجاح وتفوق المؤسسة وجب أن تتوفر فيها الصفات التالية:[22]

 

-   أن تكون نادرة أي غير متاحة للمنافسين، بمعنى أن يتوفر للمؤسسة موارد بشرية نادرة المهارات والقدرات ولا يمكن للمنافسين الحصول على مثلها، كأن تتوفر لدى هذه الموارد البشرية القدرة على الابتكار والإبداع وقبول التحديات والمهام الصعبة والقدرة على التعامل مع تقنيات مختلفة.

-   أن تكون الموارد البشرية قادرة على إنتاج القيم "Valeur" من خلال تنظيم غير المسبوق "sans précédent" وتكامل المهارات والخبرات ومن خلال القدرات العالية على العمل في فريق.

 

-   أن يصعب على المنافسين تقليدها، سواء بالتدريب والتأهيل، ولعل ما يذكر عن الموارد البشرية اليابانية هو نوع من الموارد التي يصعب تقليدها إذا تعرف على أنها مرتبطة بالمؤسسات التي تعمل فيها ارتباطاً وثيقاً يعبر عنه بفكرة التوظف الدائم، فتعتبر هذه الحالة فريدة من نوعها، لا تكرر بسهولة في غير المؤسسات اليابانية.

 

لكن لكي تمتلك المؤسسة هذه الموارد البشرية المتميزة يجب أن توفر مجموعة من المتطلبات "الأسس" التي يمكن حصرها في هذه النقاط:

 

1- التدقيق في اختيار العناصر المرشحة لشغل وظائف تسهم في قضية بناء وتنمية وتوظيف القدرات التنافسية بوضع الأسس السليمة لتقدير احتياجات المنظمة من الموارد البشرية وتحديد مواصفات وخصائص الأفراد المطلوبين بعناية. إلى جانب التأكد من توافق التكوين الفكري والنفسي والاجتماعي والمعرفي للأشخاص المرشحين مع مطالب هذه الوظائف وتمتعهم بالسمات والخصائص التي بيناها سابقا، من خلال تنمية وسائل ومعايير فحص المتقدمين للعمل في المفاضلة بينهم لاختيار أكثر العناصر توافقا مع احتياجات المؤسسة.[23]

 

وفي هذا الصدد نذكر أن أمام المؤسسة خيارين فيما يخص استقطاب الموارد البشرية فإما أن تجري عمليات البحث والاستقطاب ذاتياً بإمكانيات المؤسسة وأساليبها الخاصة، أو إسنادها إلى مكاتب البحث والاستقطاب ومراكز التقييم المتخصصة.[24]

 

2- الاهتمام بتدريب الموارد البشرية بمعنى أشمل وأعمق مما كانت تتعامل به إدارة الموارد البشرية التقليدية، أي عدم انحصارها على الأفراد الذين يبدون قصور في مستويات أدائهم، بل يجب أن يشمل جميع أفراد المنظمة مهما كان سنهم، ومهما كان مستواهم المعرفي والوظيفي؛ أي جميع أفراد المنظمة لا على التعيين.

 

وقد تبين منهجية إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية أن تفعيل التدريب وجرعات تنمية الموارد البشرية لا تتحقق بمجرد توجيهها وتركيزها على الأفراد القائمين بالعمل، وإنما لا بد من أن تتناول جهود التنمية المنظمة ذاتها وذلك من خلال تحويلها إلى منظمة تتعلم حتى تهيئ الفرص للعاملين فيها بالتعلم وتتميز معارفهم في تطوير الأداء.[25]

 

ولكي تضمن المؤسسة ذلك يجب أن تكون في ارتباط مستمر مع الجامعات ومراكز البحث وحتى المؤسسات الرائدة لكي يتسنى لها الحصول على المعارف الجديدة.

 

3-  ترسيخ روح التعلم لدى الأفراد وإتاحتهم الفرص للمشاركة في المؤتمرات والندوات العلمية والمهنية المختلفة وتطبيق نظام يقضي بتحمل المنظمة عنهم رسوم الاشتراك في تلك المؤتمرات والندوات ورسوم العضوية في الجمعيات والهيئات العلمية والمهنية. فضلاً عن تيسير فرص استكمال الدراسات العليا والمتخصصة مع تحمل نفقات عنهم، كلها أو جزء منها وعلى حساب وقت المؤسسة.[26]

 

4- تنمية واستثمار الطاقات الفكرية والقدرات الإبداعية للأفراد وتوفير الفرص للنابهين "الممتازين" منهم لتجريب أفكارهم ومشروعاتهم الخلاقة، والعمل بمبدأ الإبتكار أو الفناء.

نذكر هنا أن المؤسسات الأكثر نجاحاً في العالم المتقدم تحاول أن تجعل من كل فرد رجل أعمال في ذاته وليس مجرد موظف يؤدي أعمال روتينية بل هو يفكر ويبتكر ويشارك في المسؤولية ويتحمل المخاطر.[27]

 

5- تنمية أساليب العمل الجماعي وتكريس روح الفريق للموارد البشرية في المؤسسة وضرورة توفير المناخ المساند لتنمية الاتصالات الإيجابية والتواصل بين شرائح العاملين المختلفة وتحقيق أسس الانتماء والولاء للمنظمة.[28]

 

6- مراجعة هيكل الرواتب والتعويضات المالية وإجراء المقارنات مع المستويات السائدة في سوق العمل[29]، وفي هذا المضمار يمكن الإتاحة للعناصر البشرية الفرصة في المشاركة في عوائد إنتاجهم الفكري بتطبيق نظم المشاركة في الأرباح وتوزيع أسهم مجانية، لتحفيزها وتنمية اهتمامها بالعمل.[30]

 

 

7- فتح قنوات الاتصال وتسيير تدفقات المعلومات والمعرفة بين قطاعات وجماعات العمل المختلفة لتحقيق الفائدة الأعلى الناشئة من هذا النمو المتصاعد للمعرفة نتيجة التداول والتعامل فيها، باعتبار أن ما يفرق المعرفة على الموارد الأخرى التي تتاح لدى المؤسسة هو أنها لا تنقص ولا تهتلك بالتداول، بالعكس فهي تنمو وتتطور كلما زاد انتشارها وتداولها بين الأفراد.[31]

 

إلى جانب هذا نذكر أهمية تهيئة الفرص للعاملين للمشاركة في اقتراح الاستراتيجيات وتطوير النظم وتأمين مناخ من الانفتاح الفكري الذي يحفز العاملين على التفكير والإبداع والمساهمة بالأفكار في إثراء القاعدة المعرفية للمنظمة.[32]

8- تطبيق نظام إدارة الأداء ومن ثم الاهتمام بجميع عناصره البشرية والمادية والتقنية والتصميمية في إطار متناسق ومتكامل والاهتمام بقضية مهمة جداً ألا وهي مراعاة الأبعاد الثقافية والاجتماعية للموارد البشرية واختلاف مستوياتهم الفكرية، وأخذ هذه الفروق في الاعتبار عند تصميم الأعمال وإعداد خطط الأداء وتحديد معايير التقييم.

إلى جانب تزويد العاملين بالمعلومات المتجددة، عن طريق التدريب أو الاجتماعات الدورية بين العاملين والرؤساء والكشف عن أفكار جدية لتحسين فرص الأداء حسب الخطط المعتمدة.[33]

 

9- ومن أجل تنسيق جهود تلك الموارد البشرية متنوعة الخبرات والكفاءات والاهتمامات، وضمان توجيهها جميعا صوب الأهداف المحددة وفق الأساليب والأولويات المعتمدة وجب التركيز على عنصر مهم في عناصر الموارد البشرية ألا وهو القائد الإداري، الذي يختص في ممارسة وظائف التوجيه، المساندة والتنسيق ولتقييم وغيرها من الوظائف، والذي يلعب دور الرائد في تهيئة الدخول إلى عصر المتغيرات واستكمال مقومات التميز.

 

فالقائد ليس الفرد الذي يفرض سلطته على العمال لأداء عملهم بل هو الذي يوجه ويطور وينمي قدرات الموارد البشرية. إذاً هو مدير أعمال بحد ذاته، يسير الأفكار والقيم[34]، إذا وجب تغيير النظرة إليه أو إلى القيادة الإدارية ككل، واعتبارهم مدربين ومساندين ورعاة للعاملين وليسوا رؤساء ومسيطرين.[35]

 

كان التصور في الماضي أن من يقدمون المساهمات المالية لتكوين الشركات ومنظمات الأعمال هم أصحاب رأس المال، ولكن الواقع الجديد يطرح حقيقة أخرى أهم، وهي أن من يملك المعرفة يملك المنظمة. إن رأس المال الفكري يقدمه أصحاب المعرفة، فهم أصحاب رأس المال الحقيقي والأهم.

 

وبذلك حين تتعامل إدارة الموارد البشرية مع أفراد المنظمة يجب أن ينطلق هذا التعامل من تلك الحقيقة، أن العاملين ليسوا أجراء يعملون لقاء أجر ولا يمثلون عامل من عوامل الإنتاج، وإنما على أنهم مصدر للأفكار والأداة الرئيسية للتغيير ولتحويل التحديات لقدرات تنافسية بفضل المعرفة والقدرة الإبتكارية أو الإبداعية التي يمتلكونها، لذا يفترض بالمنظمة تنمية قدرات الأفراد وتحفيزهم على التطوير والإثراء في أدائهم، وذلك بهدف تفعيل مساهمات العنصر البشري في تحقيق الأهداف المتوخاة للمنظمة، فعلى هذه الأخيرة أن تدرك بأن اللعبة التنافسية ليست اختياراً، بل هي ضرورة حتمية تمليها عليها الظروف الجديدة، وعليها التعامل مع قواعد هذه اللعبة والتي تقوم أو تستند في الأساس على أهمية العنصر البشري.

 

ملخص دراسة عن تنمية الموارد البشرية كمدخل إستراتيجي لتحقيق الميزة التنافسية .

رسالة ماجستير 2008م .

إعداد الباحث / رياض صوشة

جامعة الجزائر .[36]

 

مقـدمـــة INTRODUCTION

 

لقد أصبح واضحا بكل المعايير أن أي منظمة وهي بسبيل تحقيق الأهداف التي أنشأت من أجلها لابد أن توفر مجموعة من الموارد تساعدها على تحقيق هذه الأهداف، وهذه الموارد بصفة أساسية هي الموارد البشرية، و الموارد المالية، و الموارد المادية، و التي يجب توفرها بما يتناسب ونشاط المنظمة. و لا يجب أن نغفل المورد الذي أضيف حديثا، وهو الموارد التكنولوجية.

 

و الاهتمام بالموارد البشرية كأهم مورد لنجاح المنظمة على المدى البعيد، وتحقيقها ميزة تنافسية في السوق، هو في تزايد مستمر عبر الزمن، فبعد أن كنا نتكلم عن "تسيير الأفراد" وصلنا إلى "إدارة الموارد البشرية" ولكن التقدم لابد أن يستمر لإعطاء الإنسان المكانة التي يستحقها فعلا داخل المنظمة، فالكتابات الحديثة جدا في هذا المجال تتكلم عن "إدارة رأس المال البشري" (Human CapitalManagement)، و "إدارة رأس المال الفكري" ( Intellectual Capital Management).

 

وقد تبنت الإدارة في الكثير من المنظمات اليوم مبدأ الاهتمام بالبشر كأحد المؤثرات القوية التي تعطى ميزة تنافسية خاصة مع دخول القرن الواحد و العشرين والذي يركز على اقتصاد المعرفة، و يعتبر أن إنتاجية رأس المال البشري أو رأس المال الفكري، هي المحك الرئيسي في إطالة بقاء أي منظمة ناجحة تحقق أرباحا في السوق، وأساس أي اقتصاد ناجح في العالم. وأصبحت القوة الدافعة لتلك المنظمات هي الأفراد ذوي المعرفة و الذكاء و المهارات التي تتلاءم مع متطلبات القرن الحالي.

 

ونظرا لزيادة المنافسة بين المنظمات، أصبح النجاح في السوق هو لتلك المنظمات التي تحقق ميزة تنافسية في السوق، وتحافظ على هذه الميزة عبر الزمن، ونظرا لتوفر الموارد المالية لتمويل المشاريع أكثر من أي وقت سابق، ونظرا لصعوبة احتكار المعلومات و التكنولوجيات المتقدمة نظرا لعولمة الأسواق، فقد ركزت الكثير من المنظمات على الاستثمار في أهم مواردها، وهي الموارد البشرية من خلال الاستثمار في تنمية هذه الموارد لتحقيق ميزة تنافسية في السوق.

 

وجاءت هذه الدراسة لتوضيح كيف يمكن للمنظمات تحقيق ميزة تنافسية من خلال الاستثمار في تنمية مواردها البشرية، ويمكن أن تحقق الجهات الأكاديمية و منظمات الأعمال عدة فوائد من خلال هذه الدراسة:

 

- بالنسبة للجهات الأكاديمية يمكنها التعرف على موضوع تنمية الموارد البشرية لأخذ نظرة علمية عن الموضوع، من جهة للحصول على معلومات موثقة علميا ومن جهة أخرى يمكن أن تولد لدى البعض أفكارا تكون البداية لأبحاث أخرى؛

 

- بالنسبة لمنظمات الأعمال و المنظمات غير الربحية، فالدراسة تمنحهم معلومات واسعة عن أهمية الموارد البشرية في المنظمة و عن طرق استثمار هذا المورد بطريقة مثلى من أجل تحقيق ميزة تنافسية في السوق، لعلها تكون دافعا لها لبذل مجهودات من أجل الاستفادة من هذه المعلومات على أرض الواقع وتكييف ظروفها ومواردها من أجل تحقيق فوائد استثمار المنظمة في مواردها البشرية و التي جاءت في هذه الدراسة.

 

من خلال هذه الدراسة يطمح الباحث من تحقيق العديد من الأهداف لعل أهمها ما يلي:

 

- التعرف على إدارة الموارد البشرية كأحد المجالات الحيوية في إدارة الأعمال، و المبادرة إلى التعمق بالذات في موضوع تنمية الموارد البشرية من وجهة نظر أكاديمية، نظرا لتوقعنا أن هذا الموضوع سيتم التطرق إليه بشكل واسع في المستقبل القريب نظرا لبداية انتشار موضوع تنمية الموارد البشرية في وسائل الإعلام المختلفة و الاهتمام الجماهيري بالمحاضرات و الدورات التدريبية التي تتناول التنمية الذاتية؛

 

- محاولة وضع مادة علمية متكاملة في مجال تنمية الموارد البشرية، تسهل على الباحثين الإلمام بهذا الموضوع.

 

مبررات اختيار الموضوع، تتمثل فيما يلي:

 

- الرغبة في التخصص الأكاديمي في مجال الموارد البشرية و بالذات في تنمية الموارد البشرية، حيث تم الاتفاق على الموضوع مع الأستاذ المشرف منذ بداية العام النظري؛

 

- الرغبة في المبادرة إلى التطرق إلى هذا الموضوع الحديث و المهم، و الذي نتوقع أن الكثير من الدراسات سوف تتطرق إليه بعد دراستنا هذه.

 

وجاءت هذه الدراسة للإجابة على الإشكالية التالية:

 

إذا كانت الموارد البشرية هي أهم موارد المنظمة، فكيف يمكنها أن تحقق ميزة تنافسية في السوق من خلالها؟

 

هذه الإشكالية تقودنا إلى طرح الأسئلة الفرعية التالية:

 

- ما المقصود تحديدا بالتنافسية و الميزة التنافسية؟ وما هي مصادر و مداخل تعظيم القدرات التنافسية؟

 

- إذا كان للموارد البشرية مزايا تنافسية، فما هي هذه المزايا؟ وكيف يمكن دعم وتحسين تنافسية هذه الموارد؟

 

- ما المقصود بتنمية الموارد البشرية في المنظمة وما هي أهميتها؟ و كيف يمكن النظر إليها إستراتيجيا؟

 

- ظهرت العديد من النظريات و الأبحاث حول رأس المال البشري وخاصة الاستثمار في رأس المال البشري، وكل هذا من أجل تحقيق ميزة تنافسية للمنظمة، فما هي هذه النظريات وأهم الأبحاث؟

 

- كيف يمكن قياس القيمة المضافة للعنصر البشري؟ ما هو التوجه الجديد في تقييم رأس المال البشري؟ وكيف يمكن رفع العائد على الاستثمار البشري؟

 

و للإجابة على هذه الأسئلة، يقدم الباحث الأجوبة المحتملة المتمثلة في الفرضيات التالية:

 

1- مصادر و مداخل تعظيم القدرات التنافسية للمنظمة هي مواردها؛ أي الموارد البشرية، الموارد المالية، الموارد المادية، وكذلك المورد الجديد و هو الموارد التكنولوجية.

 

2- المزايا التنافسية التي يمكن أن تكون لدى الموارد البشرية هي إما المهارات أو الأفكار، و الأولى يمكن تدعيمها بالتدريب و الثانية بالتنمية.

 

3- قياس القيمة المضافة لرأس المال البشري يمكن أن تكون من خلال التقييم الجيد للأداء، يمكن رفع العائد على الاستثمار البشري، بالنظر إلى الموارد البشرية على أنها موارد أساسية لرفع الإنتاجية و تحقيق المزايا التنافسية و بالتالي يجب الاستثمار فيها وليست مجرد تكاليف يجب تخفيضها.

 

بالنسبة للدراسات السابقة في الموضوع، وخاصة باللغة العربية، فهي قليلة جدا وهو ما يبرر اعتمادنا الكلي على الكتب و المقالات في إنشاء هذه المادة العلمية.

 

وبخصوص المنهج المستخدم، تم الاستناد إلى المنهج التحليلي، من خلال محاولة التعرف على الميزة التنافسية ومداخل تعظيمها في المنظمة، و التعرف على أبعاد تنمية الموارد البشرية في المنظمة و على الأبحاث بخصوص رأس المال البشري و الاستثمار فيه، وكيفية رفع قيمة العائد من الاستثمار في رأس المال البشري. ومحاولة بناء النتائج اعتمادا على توظيف المادة العلمية التي تم الحصول عليها من خلال المسح البيبليو غرافي، وتم بعد ذلك الاستعانة بالمنهج التركيبي لينصب التحليل السابق نحو تفسير كيف يمكن للمنظمة تحقيق ميزة تنافسية من خلال مواردها البشرية من خلال نظرة إستراتيجية، دون أن نغفل تدعيم الدراسة بأمثلة من تجارب و دراسات أجريت عل بعض المنظمات في الدول المتطورة، لأن المنظمات المحلية خاصة العمومية، لا تزال بعيدة نوعا ما عن هذه المفاهيم و الدراسات العلمية المتقدمة، وهذا ما صعب علينا إجراء دراسة حالة تطبيقية.

 

بالنسبة لأدوات الدراسة، ففي جمع المعلومات اعتمدنا على:

 

- الكتب الأساسية و الفرعية باللغة العربية و الفرنسية و الإنجليزية؛

- بعض المجلات و الدراسات المنشورة على شبكة الانترنت العالمية و المؤصلة علميا.

 

وأما أدوات التحليل فاعتمدنا على أدوات الاقتصاد الجزئي مثل:

 

- قياس التكلفة؛

- تحليل المنفعة؛

- تقييم الأداء.

 

وجاءت الدراسة هذه محددة بمجال الأعمال أي المنظمات التي يكون هدفها ربحي سواء كانت عامة أو خاصة، وجاء التحليلي على المستوى الإستراتيجي للمنظمة؛ لأن ما يناسب منظمات الأعمال في هذا الموضوع قد لا يتناسب مع المنظمات غير الربحية، وما يناسب التحليل الإستراتيجي في هذا الموضوع يختلف تماما عن التحليل المالي مثلا لهذا الموضوع.

 

وبما أن هذه الدراسة هي متخصصة جدا في مجال إدارة الموارد البشرية فهناك بعض المصطلحات التي تتكرر في الدراسة و لم يتم شرحها إلا في موضع واحد منها، ولهذا أرفقنا فهرس المصطلحات في نهاية المذكرة.

 

وللإجابة عن إشكالية هذا البحث و عن الأسئلة الفرعية، و كذلك لضمان توازن الدراسة فقد تم وضعها وفق الهيكل التالي:

 

الفصل الأول: الموارد البشرية للمنظمة و تحدي الميزة التنافسية

المبحث الأول: بعض التغيرات البيئية و علاقتها بدور إدارة الموارد البشرية

المبحث الثاني: التنافسية و تأثيرها على إدارة الموارد البشرية

المبحث الثالث: تحسين إنتاجية الموارد البشرية لدعم الميزة التنافسية

المبحث الرابع: المزايا التنافسية للموارد البشرية

 

الفصل الثاني: تنمية الموارد البشرية من وجهة نظر إستراتيجية

المبحث الأول: مفهوم وأهمية تنمية الموارد البشرية

المبحث الثاني: عملية تدريب الموارد البشرية في المنظمة

المبحث الثالث: التنمية الإدارية في المنظمة

المبحث الرابع: المراحل الإستراتيجية لتنمية الموارد البشرية

 

الفصل الثالث: الأبعاد الحديثة لتنمية الموارد البشرية في المنظمة

المبحث الأول: تقييم الأداء

المبحث الثاني: تنمية المسار الوظيفي

المبحث الثالث: التطوير المهني

 

الفصل الرابع: الاستثمار في رأس المال البشري لتحقيق الميزة التنافسية

المبحث الأول: الاستثمار في رأس المال البشري

المبحث الثاني: الاستثمار في رأس المال الفكري

المبحث الثالث: قياس العائد على رأس المال البشري

المبحث الرابع: بعض القرارات الإستراتيجية المؤثرة على الاستثمار في تنمية الموارد البشرية

 

 

تمثل الموارد البشرية في المنظمات موردا من أهم موارد المنظمة، وأصلا من أهم الأصول التي تمتلكها المنظمة. فلا يمكن تحقيق أهداف المنظمة بدون هذه الموارد البشرية. فالمنظمة بدون أفراد ما هي إلا مجموعة من المباني، و المعدات، و الآلات فقط. فالأفراد وليس المباني أو المعدات، هي التي تصنع وتخلق المنظمات، لذلك من الضروري الاهتمام بهذه الموارد و الاستثمار في تنمية مهاراتها؛ حتى تكون قادرة على تحقيق أهداف المنظمة بفعالية وحتى تواكب التغيرات البيئية التي تواجهها المنظمات.

 

من خلال هذه الدراسة حاول الباحث الإجابة على إشكالية البحث و التي تمثلت في السؤال الجوهري التالي:

 

إذا كانت الموارد البشرية هي أهم موارد المنظمة، فكيف يمكنها أن تحقق ميزة تنافسية في السوق من خلالها؟

 

و للإجابة على إشكالية البحث تم تقسيمه إلى أربعة فصول، فكان الفصل الأول بعنوان الموارد البشرية و تحدي الميزة التنافسية، وتعرفنا من خلاله على بعض تغيرات البيئة و علاقتها بدور إدارة الموارد البشرية، التنافسية وتأثيرها على إدارة الموارد البشرية، تحسين إنتاجية الموارد البشرية لدعم الميزة التنافسية، وكذا المزايا التنافسية للموارد البشرية.

 

و الفصل الثاني كان تحت عنوان تنمية الموارد البشرية من وجهة نظر إستراتيجية، وتناولنا فيه المباحث التالية، مفهوم وأهمية تنمية الموارد البشرية، عملية تدريب الموارد البشرية في المنظمة، التنمية الإدارية، وأخيرا المراحل الإستراتيجية لتنمية الموارد البشرية.

 

أما الفصل الثالث، فكان بعنوان الأبعاد الحديثة لتنمية الموارد البشرية في المنظمة، تعرضنا من خلاله إلى ثلاثة أبعاد حديثة لتنمية الموارد البشرية، هي تقييم الأداء، تنمية المسار الوظيفي، و التطوير المهني، وكان كل منها في مبحث مستقل.

 

وأخيرا الفصل الرابع، خصص للاستثمار في رأس المال البشري لتحقيق الميزة التنافسية، وتناولنا فيه على شكل أبحاث، الاستثمار في رأس المال البشري، الاستثمار في رأس المال الفكري، قياس العائد على رأس المال البشري، وأخيرا بعض القرارات الإستراتيجية المؤثرة على الاستثمار في تنمية الموارد البشرية.

 

بعد الانتهاء من هذه الدراسة يمكننا تقييم الفرضيات التي انطلقنا منها كما يلي:

 

1- مصادر القدرات التنافسية تختلف عن مداخل تعظيم العائد منها، فمصادر القدرات التنافسية متعددة منها: الجودة الأكبر للسلع أو الخدمات، سرعة الاستجابة لرغبات العملاء، قصر الوقت المستغرق في دورات الإنتاج وفي مشروعات تطوير المنتجات، الحرص على تقديم خدمات للعملاء قبل البيع و بعد البيع، وكذلك تشمل القدرات التنافسية أشكال التنظيم المرنة عالية الكفاءة، ونظم العمل الميسرة و التي تعتمد على تقنيات المعلومات و الاتصالات.

 

ومداخل تعظيم العائد منها تكون من خلال:

 

- تحسين القدرة التنافسية بتطوير وتفعيل العمليات؛

- تحسين القدرة التنافسية بالتعامل المباشر مع المنافسين في البيئة التنافسية؛

- بناء (تحسين) القدرة التنافسية بتحسين الموارد كما ونوعا وتعظيم العائد منها.

 

2- تقوم المزايا التنافسية للموارد البشرية بالدور الإستراتيجي الحاكم للمزايا التنافسية التنظيمية، ومن خلال الدراسة ككل نقول أن فعلا المزايا التنافسية التي يمكن أن تكون لدى الموارد البشرية هي إما المهارات أو الأفكار، و الأولى يمكن تدعيمها بالتدريب و الثانية بالتنمية.

 

3- قياس القيمة المضافة لرأس المال البشري يمكن أن تكون من خلال التقييم الجيد للأداء، ولكن كذلك من خلال العمليات المحاسبية غير التقليدية للعنصر البشري كما وضحنا.

 

يمكن رفع العائد على الاستثمار البشري من خلال:

 

- ارتباط رغبات العاملين بالنتائج؛

- الاقتراب قدر الإمكان من رغبات العاملين؛

- تفعيل دور الإدارة في زيادة قيمة الاستثمار في رأس المال البشري.

من خلال هذه الدراسة توصلنا إلى العديد من النتائج و التي كانت ملخصة في نهاية كل فصل ويمكن إجمالها فيما يلي:

 

1- تتمتع الميزة التنافسية بالخصائص التالية:

 

- تبني على اختلاف وليس على تشابه؛

- يتم تأسيسها على المدى الطويل باعتبارها تختص بالفرص المستقبلية؛

 

2- يمكن المنظمات اعتماد المداخل التالية في محاولاتها بناء و تعظيم قدراتها التنافسية:

 

- تحسين القدرة التنافسية بتطوير وتفعيل العمليات؛

- تحسين القدرة التنافسية بالتعامل المباشر مع المنافسين في البيئة التنافسية؛

- بناء (تحسين) القدرة التنافسية بتحسين الموارد كما ونوعا وتعظيم العائد منها.

 

3- تستطيع المنظمة تحسين مركزها التنافسي في الأسواق بآليات عديدة منها:

 

- الوفورات في التكلفة؛

- الأسعار المنخفضة؛

- الجودة و تميز المنتجات؛

- الالتزام بوقت التوريد؛

- درجة مهارة العمال، أساليب الإدارة؛

- الإنتاجية، التجديد و الابتكار؛

- البحوث و التطوير.

 

4- يمكن تحسين القدرة التنافسية للموارد البشرية في المنظمة عن طريق تطبيق أحد أو كل الإستراتيجيات التالية:

 

- إدارة الجودة الشاملة في الموارد البشرية؛

- تحسين الإنتاجية التنظيمية، تحسين جودة حياة العمل بالمنظمات؛

- زيادة القيمة المضافة لكل خطوة وظيفية.

 

5- حتى تتحقق المزايا التنافسية للموارد البشرية بالمنظمات يجب توفر مجموعة من المقومات:

 

- ضرورة تحقيق قيمة للمستهلك؛

- القدرة على المحافظة على التميز و الانفراد بخصائص خاصة للمنظمة.

 

6- أن مفهوم التدريب ومفهوم التنمية ليسا متطابقين وأن استعمالهما كمترادفين ليس صحيحا:

 

- التدريب : عمل مخطط يتكون من مجموعة برامج مصممة من أجل تعليم الموارد البشرية كيف تؤدي أعمالها الحالية بمستوى عالي من الكفاءة، من خلال تطوير وتحسين أدائهم.

 

- التنمية: عمل مخطط يتكون من مجموعة برامج مصممة من أجل تعليم الموارد البشرية وإكسابها معارف، جديدة، متوقع أن تحتاجها في أداء مهام أو وظائف جديدة في المستقبل، و التأقلم و التعايش مع أية مستجدات أو تغييرات تحدث في البيئة وتؤثر في نشاط المنظمة.

 

7- حتى تنجح إستراتيجية التدريب و التنمية، على المنظمة الأخذ بنظر الاعتبار النقاط التالية:

 

- التعميم على جميع الموارد البشرية في المنظمة و على اختلاف مستوياتها الإدارية؛

- توعية الموارد البشرية في المنظمة بمدى حاجتها للتدريب و التنمية وتعليمها الأشياء الجديدة؛

- استخدام نظام معلومات محوسب خاص بالتدريب و التنمية؛

- توفير كافة الظروف و المستلزمات المادية و المعنوية لمساعدة المتدربين على نقل ما تعلموه لبيئة ومكان عملهم؛

- المتابعة و التقييم المستمرين لتنفيذ إستراتيجية التدريب و التنمية.

 

8- أن من الأبعاد الحديثة لتنمية الموارد البشرية، تقييم الأداء، تنمية المسار الوظيفي، و التطوير المهني؛

 

9- يمكن للمنظمة أن تحقق عائدا من تقديم التدريب العام إذا زاد الإنتاج الحدي للفرد عن الأجر الممنوح له من المنظمة.

 ولكي تحافظ المنظمة على الأفراد المتدربين، ولجذب الأفراد المهرة للعمل بها، فلابد أن يتمشى مستوى الأجور للمنظمة مع مستوى الأجور السائد في سوق العمل.

 

وتزداد قيمة الفرد المتدرب تدريبا متخصصا بالنسبة للمنظمة، فتقدم له أجرا عاليا نسبيا. ويكون هذا الأجر مستقلا عن الأجر المحتمل أن تقدمه له أي منظمة أخرى. ويرجع هذا إلى أن النوعية المتخصصة من التدريب قد لا تتناسب مع طبيعة ومتطلبات العمل في أي منظمة أخرى. أما بالنسبة للعائد المحتمل أن تحققه المنظمة من تقديمها لهذا النوع من التدريب فإنه يكون عاليا نسبيا نظرا للإنتاجية المرتفعة و المهارات المتخصصة المكتسبة للمتدرب.

 

10- يمكن أن نتوصل إلى عدد من الاستنتاجات فيما يتعلق بدراسة أثر الاستثمار في التدريب على دخل وسلوك الأفراد منها:

 

- كلما زادت مستويات الفرد التعليمية كلما زادت احتمالات حصوله على مزيد من التدريب في مجال العمل، وكلما زاد أجره؛

- كلما زاد معدل دوران العمل ومعدل البطالة كلما زادت تكلفة الاستثمار في التدريب؛

- كلما زاد الاستثمار في التدريب خاصة التدريب المتخصص كلما زادت احتمالات بقاء الفرد في المنظمة واحتمالات استقرار العمالة.

 

11- يمكن قياس الأنشطة المتعلقة بالموارد البشرية، بل يمكن أيضا تقييم الموارد البشرية وفقا لقيمتها الاقتصادية للمنظمة.

 

 ولكن بالرغم من الأهمية المتزايدة لقياس هذه الموارد وتقييمها وفقا للمعايير الكمية و الاقتصادية، و بالرغم من المبالغ و المخصصات المستثمرة في برامج التنمية و التدريب، فإنه لم تبذل سوى جهود قليلة للتعرف على النواتج الاجتماعية و الاقتصادية لهذه الاستثمارات.

 

12- تعتبر إدارة الإمكانيات المحتملة للأفراد، عملية متكاملة ومستمرة لتدعيم الإمكانيات و الطاقات البشرية، ومساعدتهم على اكتشاف وتدفق إمكانياتهم المحتملة على المستوى الجزئي، بتدخلات التنمية البشرية، وعلى المستوى الكلي من خلال تدخلات الأنظمة و السياسات، لخلق، و الإبقاء على البيئة التي تسهل للأفراد استخدام إمكانياتهم وطاقاتهم المحتملة.

 

 

وبناءا على النتائج السابقة نقدم التوصيات التالية:

 

1- على الدراسات الأكاديمية التي ستتناول هذا الموضوع مستقبلا، أن تركز على الجانب العملي للموضوع من خلال دراسات الحالة؛

 

2- على مسؤولي التدريب و التنمية في المنظمات، الإطلاع على النظريات و الدراسات الحديثة التي تناولت تنمية الموارد البشرية و الاستثمار في رأس المال البشري لتحقيق الميزة التنافسية، مثل تلك النظريات الحديثة التي تطرقنا لها من خلال هذه الدراسة؛

 

3- على المنظمات أن تفرق بين استثمارها في التدريب العام و التدريب المتخصص، وتعرف متى تستعمل هذا ومتى تستعمل ذاك، حتى لا تتعرض لفقد استثماراتها البشرية من جهة، وحتى تحصل على المزايا التنافسية للموارد البشرية، وهذه التوصية مهمة جدا للكثير من المنظمات التي تعاني من مشكل فقد استثماراتها البشرية؛

 

4- يرى التوجه المعاصر في مجال تدريب وتنمية الموارد البشرية، أن الإنفاق في هذا المجال هو إنفاق رأسمالي، وحقل استثماري خصب، فما ينفق في التدريب و التنمية هو ليس بتكلفة إنما هو إنفاق استثماري له عائد شأنه شأن أي استثمار آخر في الآلات أو في برامج التسويق ..الخ، و بالتالي يجب اعتباره بندا استثماريا في الموازنة التخطيطية أو الاستثمارية في المنظمة الحديثة.

 

5- يجب على المنظمات قياس الأنشطة المتعلقة بالموارد البشرية، و تقييم الموارد البشرية وفقا لقيمتها ووفقا للمعايير الكمية و الاقتصادية، من أجل قياس العائد على رأس المال البشري و رفع قيمته؛

 

6- أصبح تحديد الأصول الفكرية للمنظمة: مثل المعرفة المعبر عنها في صورة، معادلة أو سر تجاري، أو اختراع، أو برنامج، أو عملية، من الأمور الحرجة لرؤية المنظمة ولخطتها الإستراتيجية، و سعيها لتحقيق ميزة تنافسية، ومن ثم يجب أن تبحث المنظمات عن الثروات الفكرية و المهارات و الأفكار الإبداعية و المبتكرة الكامنة في مواردها البشرية، وغير المستغلة، حتى يمكنها الاستثمار فيها، لاستخلاص قيمة أعلى من خلال تنميتها، وتحويلها إلى أرباح، أو إلى مركز إستراتيجي أفضل، أو لتحقيق ميزة تنافسية في ظل هذه الظروف الاقتصادية الصعبة.

 

بعد انتهائنا من هذه الدراسة، حصلنا على إجابات للكثير من الأسئلة التي كانت تؤدي إلى غموض هذا الموضوع في البداية، ولكن أيضا ومع نهاية هذه الدراسة ظهرت الكثير من الأسئلة العميقة كنتيجة لإجابتنا عن الأسئلة الأولية، ولعلها تكون مفتاحا لإشكاليات بحث في المستقبل:

 

- ما مدى أهمية تقييم التدريب و التنمية في زيادة فاعلية الاستثمار البشري للمنظمة، و ترشيد الإنفاق الرأس مالي في ذلك؟

 

- كيف يمكن أن تكون النظرة المحاسبية الحديثة للموارد البشرية، باعتبارها رأس مال بشري؟

 

- ما هي معايير استثمار المنظمة في التدريب العام و الخاص، من جهة لتحقيق مزايا الاستثمار في رأس المال البشري، ومن جهة أخرى لتجنب خسارة فقد هذا الاستثمار في رأس المال البشري؟

 

- كيف يمكن قياس القيمة المضافة للرأس المال البشري ، و الناتجة من الاستثمار في التدريب و التنمية، من خلال دراسة حالة تطبيقية؟

 

بعد تعمقنا في موضوع تنمية الموارد البشرية و الاستثمار في رأس المال البشري لتحقيق ميزة تنافسية للمنظمة، ومن خلال عشرات الكتب باللغة العربية و الأجنبية، و خاصة من خلال الإطلاع على الكثير من الدراسات الغربية الحديثة على شبكة الانترنت العالمية، لمسنا أن هناك توجه حديث جدا يجيب على سؤالنا الرئيسي: باعتبار الموارد البشرية أهم موارد المنظمة، كيف يمكنها أن تحقق من خلالها ميزة تنافسية؟

 

و يتصف هذا التوجه الحديث، بنظرة شمولية تضم التركيب بين طبيعة الموارد البشرية في حد ذاتها و هو ما يعرف بالكفاءات من جهة، و بين تطبيقات تسيير الموارد البشرية من جهة أخرى، وما تنمية الموارد البشرية التي تطرقنا لها في دراستنا، إلا جزء من تطبيقات تسيير الموارد البشرية، و هذا التوجه الحديث جدا يضمن الميزة التنافسية المستمرة للمنظمة، و هذا التوجه الجديد هو ما سنتطرق إليه في أطروحة الدكتوراه إنشاء الله.

 

و أخيرا فالبشر هم سر صناعة المزايا التنافسية، بل سر التفوق و التقدم في جميع المجالات؛ فالإنسان هو العبقري الذي ينهض وراء اكتشاف مجالات صنع المزايا التنافسية، بل إن المزايا التنافسية للعنصر البشري قد تكون كافية لتميز أي مشروع.. ومن ثم يمكن القول إن الموارد البشرية ليست فقط مجالا لصنع المزايا التنافسية بقدر ما هي الفاعل الرئيسي في تحقيقها، ومن هنا فإنها تصبح مجال استثمار جيد لصنع المزايا التنافسية.

 

 

ملخص دراسة عن " دور رأس المال الفكري في تحقيق الميزة التنافسية لمنظمات الأعمال[37]

 

1- الدكتور عبد الله بلوناس أستاذ محاضر بقسم علوم التسيير نائب عميد مكلف بالدراسات العـليا و البحث العلمي و العلاقات الخارجية كلية العلوم الاقتصادية و علوم التسيير و العلوم التجارية- جامعــة بومرداس- الجزائر.

 

2- الأستاذة قدايفــة أميــنة أســـتاذة مساعـــدة بقســم علــوم التسيير , كلية العلوم الاقتصادية و علوم التسيير و العلوم التجارية - جامعة بومرداس – الجزائر.

فى البداية أحب إلقاء الضوء على سبب عرضى لهذه الدراسة ضمن البحث الخاص " " تنمية الموارد البشرية مدخل إستراتيجى لتحقيق ميزة تنافسية بمنظمات الأعمال " هو على أساس إعتبار أن رأس المال البشرى هو العامل الرئيسى والأهم فى تكوين رأس المال المعرفى والفكرى وعلى إعتبار أن الجزء الأكبر فى دراسة رأس المال الفكرى تدور حول كيفية تنمية رأس المال البشرى .

 

أولا: إشكالية البحث:

 

تسعى المنظمات المعاصرة في ظل البيئة شديدة التنافسية إلى كسب ميزة تنافسية على غيرها من المنظمات العاملة في نفس النشاط وذلك من خلال إضافة قيمة للعميل وتحقيق التميز عن طريق استغلال الطاقة الفكرية والعقلية للأفراد.

 

وتؤدي إدارة رأس المال الفكري دورا هاما في جعل الأصول غير المادية ميزة تنافسية من خلال تدعيم الإمكانيات والطاقات البشرية، ومساعدتهم على اكتشاف وتدفق إمكانياتهم المحتملة. وحتى يمكن لإدارة رأس المال الفكري المساهمة في تحقيق وتدعيم الميزة التنافسية للمنظمة يجب أن تقوم بإعداد برامجها المختلفة في إطار إستراتيجية المنظمة من جهة ووفق متطلبات عمل المنظمة من جهة أخرى.

 

وفي هذا الاتجاه نحاول من خلال هذا البحث الإجابة على التساؤل الرئيسي التالي:

 

ماهو دور إدارة رأس المال الفكري في تحقيق الميزة التنافسية؟

 

هذا التساؤل يقودنا إلى طرح التساؤلات الفرعية التالية:

• ما المقصود برأس المال الفكري؟ ماهي خطوات عملية إدارة رأس المال الفكري؟

• ما المقصود بالميزة التنافسية؟ و ماهي أبعاد تحقيقها؟

• ماهي طرق إدارة رأس المال الفكري من أجل بناء وتحقيق الميزة التنافسية؟

 

ثانيا: أهمية البحث

يكتسب موضوع إدارة رأس المال الفكري أهمية متزايدة اليوم باعتباره النشاطات أو العمليات التي تساعد على اكتشاف وتدعيم تدفق القدرات المعرفية والتنظيمية للأفراد، وتمكنهم هذه القدرات من إنتاج منتجات جديدة للمنظمة، و من ثم توسيع حصتها السوقية من جهة، وتعظيم نقاط قوتها من جهة أخرى، و تكسبها ميزة تنافسية تميزها عن غيرها لتفادي المنافسة الشديدة.

 

ثالثا: أسباب اختيار الموضوع

هناك أسباب عديدة دفعت نحو اختيارنا لهذا الموضوع الهام نوردها على النحو التالي:

• الأهمية البالغة التي يكتسيها هذا الموضوع و بخاصة لدى منظمات الأعمال،.

• لفت انتباه المنظمات على أهمية إدارة رأس المال الفكري كأداة لتحقيق الميزة التنافسية.

• لفت انتباه المديرين والقادة والعاملين على حد سواء أنه لا يمكن للمنظمة أن تحقق أهدافها بكفاءة وفعالية دون فهم متعمق لرأس المال الفكري وكيفية إدارته.

• إن رأس المال الفكري يعتبر رأس المال الحقيقي الذي يتوقف عليه نجاح أي منظمة، بالاعتماد على قدرتها في تكوين مزيج فعال من رؤوس الأموال بأنواعها المتعددة الموجودة في المنظمة.

• لإظهار مدى أهمية العنصر البشري ودوره الفعال في كيان تلك المنظمات، وأيضا كيفية الحفاظ على عناصر رأس المال الفكري في المنظمة.

 

رابعا: أهداف الموضوع

نهدف من خلال هذا البحث إضافة إلى الإجابة على التساؤلات المطروحة مايلي:

• محاولة التعريف بإدارة رأس المال الفكري نظرا لأهميته لمنظمات الأعمال.

• توضيح مختلف العوامل المؤثرة على الميزة التنافسية، و تفسير علاقة الارتباط بين رأس المال الفكري و الميزة التنافسية للمنظمة،

 

• تسليط الضوء على أهمية مسايرة التغيرات الحاصلة في البيئة الخارجية من خلال اكتشاف وتدعيم القدرات المعرفية والتنظيمية للأفراد.

 

خامسا: منهج الدراسة

من أجل دراسة موضوع البحث ومعالجته من مختلف أبعاده وجوانبه وتوضيح الهدف منه اعتمدنا على المنهجي الوصفي التحليلي، و جمع البيانات والمعلومات المتوفرة من مصادرها و معالجتها بطريقة علمية موضوعية للوصول إلى النتائج المتوقعة للبحث.

 

سادسا: تقسيمات البحث.

لمعالجة هذا الموضوع و الإحاطة بجوانبه، ارتأينا تقسيمه إلى ثلاث مباحث:

المبحث الأول: مدخل إلى إدارة رأس المال الفكري،

المبحث الثاني: مدخل حول الميزة التنافسية و محدداتها الأساسية،

المبحث الثالث: إدارة رأس المال الفكري وتحقيق الميزة التنافسية للمنظمة في عالم متغير.

 

نتائج البحث و توصياته.

 

المبحث الأول: مدخل إلى إدارة رأس المال الفكري.

 

إذا كانت المنظمات ترغب في تحقيق الميزة التنافسية وبالتالي تحقيق الأرباح من الأصول الفكرية التي تمتلكها، فيجب عليها أولا إدارة هذه الأصول بفعالية، وذلك من خلال إدراك اختلاف قيمة هذه الأصول،فبعض الأصول تحتاج إلى تنميتها والاستثمار فيها، وبعضها يحتاج لوقف الاستثمار فيه، أما البعض الأخرى فقد لا يكون ذو قيمة على الإطلاق. و من هنا فإدارة رأس المال الفكري، يمكن أن ينظر إليها على أنها إستراتيجية النجاح في المستقبل و الوسيلة التي من خلالها يمكن للمنظمة أن تبدأ في تعلم الكثير عن رأسمالها الفكري.

 

سنتطرق في هذا المبحث إلى مفهوم رأس المال الفكري، دوره ومكوناته، المنافع التي يعمل على إيجادها النشاط التسويقي و وظائفه.

 

المطلب الأول: مفهوم رأس المال الفكري.

 

هناك عدة تعاريف تناولت مفهوم رأس المال الفكري نذكر من بينها:

 

- التعريف الأول: " هو الموهبة والمهارات والمعرفة التقنية والعلاقات، وكذلك الماكينات التي تجسدها، والممكن استخدامها لخلق الثروة" .

 

يشير هذا التعريف إلى أن رأس المال الفكري هو المعرفة (المهارات، الخبرات، والتعليم المتراكم في العنصر البشري) التي يمكن تحويلها إلى قيمة.

 

- التعريف الثاني: " هو مجموع كل ما يعرفه كل الأفراد في المنظمة ويحقق ميزة تنافسية في السوق "

 

يضيف هذا التعريف على أن رأس المال الفكري كمصدر لتحقيق الميزة التنافسية التي تمكن المنظمة من مواجهة المنافسة الشديدة في الأسواق.

 

- التعريف الثالث: يرى Ulrich " أن رأس المال الفكري هو مجموعة المهارات المتوفرة في المنظمة التي تتمتع بمعرفة واسعة تجعلها قادرة على جعل المنظمة عالمية من خلال الاستجابة لمتطلبات الزبائن و الفرص التي تتيحها التكنولوجيا

 

و إذا أردنا أن نحدد بدقة مفهوم رأس المال الفكري، يجب تمييزه عن رأس المال المادي و رأس المال البشري، إذ يتمثل رأس المال المادي في الموارد التي تظهر في ميزانية المنظمة كالعقارات و التجهيزات و المخزونات، بينما يمثل رأس المال البشري المهارات و الإبداعات و الخبرات المتراكمة للعنصر البشري في المنظمة،و من هنا فإن رأس المال الفكري يشمل رأس المال البشري و يختلف عن رأس المال المادي

 

وفي ضوء ما سبق ذكره، يتضح أن رأس المال الفكري يتمثل في القدرة العقلية لدى فئة معينة من الموارد البشرية ممثلة في الكفاءات القادرة على توليد الأفكار المتعلقة بالتطوير الخلاق و الاستراتيجي للأنظمة و الأنشطة و العمليات و الاستراتيجيات بما يضمن للمنظمة امتلاك ميزة تنافسية مستدامة.

 

المطلب الثاني: دور رأس المال الفكري في تحقيق القيمة للمنظمة.

تعتمد قدرة المنظمة على تحويل رأس المال الفكري إلى قيمة، على نوعية القيمة التي ترغب المنظمة في تحقيقها من استثمارها في رأس المال الفكري، و التي يمكن أن تأخذ عدة أشكال:

- تحقيق الأرباح،

- تحقيق الميزة التنافسية من خلال زيادة القدرات الإبداعية و الابتكارية،

- تحسين العلاقات بين العملاء والموردين،

- تحسين الإنتاجية وتخفيض التكلفة،

- تحسين اتجاهات العاملين والصورة الذهنية الخارجية،

- زيادة الحصة السوقية وبناء مركز تنافسي قوي.

و في ما يلي أنواع القيم التي يمكن أن تهدف المنظمات إلى تجسيدها في الواقع:

- حماية المنتجات و الخدمات المحققة من ابتكارات المنظمة مع محاولة الاستحواذ على ابتكارات المنافسين،

- خلق معايير في أسواق أو لمنتجات جديدة،

- تحديد أساس لتحالفات جديدة،

- خلق حواجز لدخول منافسين جدد.

 

المطلب الثالث: مكونات رأس المال الفكري

 

يتكون رأس المال الفكري من العناصر التالية

- الأصول البشرية (رأس المال البشري): هي المعرفة المحفوظة في ذهن العامل الفرد والتي لا تملكها المنظمة بل هي مرتبطة بالفرد شخصيا، وتتمثل في المهارات، الإبداع والخبرات...

 

- الأصول الفكرية: وهي المعرفة المستقلة عن الشخص العامل وتملكها المنظمة، أو هي مجموع الأدوات وتقنيات مجموعة العمل المعروفة والمستخدمة للإسهام في تقاسم المعلومات والمعارف في المنظمة، ومن أمثلة الأصول الفكرية: الخطط، التصميمات الهندسية وبرامج الحاسب الآلي.

 

- رأس المال الهيكلي: ويضم القدرة الهيكلية على تحريك وتطوير المبادرات، من خلال الأخذ بالاعتبار التوقعات الجديدة والاعتراف بالأفكار الجديدة والمفاهيم والأدوات المتكيفة مع التغيير. و التي تشمل الثقافة، النماذج التنظيمية والعمليات والإجراءات.

 

- الملكية الفكرية (رأس مال التجديد): وتضم العناصر التي تسمح للمنظمة بالتجديد وكذا ما يمكن حمايته قانونيا مثل براءات الاختراع، العلامات التجارية، حقوق الاستثمار، المواهب الخاصة بالنشر والمؤتمرات، و تعمل المنظمات في مجال الصناعة على امتلاك المزيد من الملكية الفكرية لتحقيق ميزة تنافسية تمكنها من مواجهة المنافسة الشديدة في الأسواق.

 

- رأس مال العلاقات: وهو يعكس طبيعة العلاقات التي تربط المنظمة بعملائها ومورديها ومنافسيها.

 

المطلب الرابع: خطوات عملية إدارة رأس المال الفكري.

 

بعد تعريف رأس المال الفكري و التعرف على مكوناته الأساسية، يكون من المفيد التطرق إلى مختلف خطوات عملية إدارة رأس المال الفكري و المبينة كما يلي

 

- الخطوة الأولى: التعرف على الدور الذي تلعبه المعرفة في المنظمة كمدخل ووسيلة إنتاج ومخرج، وذلك من خلال الإجابة على الأسئلة التالية:

• إلى أي مدى تعتمد المنظمة على المعرفة بكثافة؟

• من يتقاضى أجرا موافقا لتلك المعرفة؟

• ومن يدفع؟ وكم يدفع؟

• هل من يملك المعرفة يخلق أيضا القيمة القصوى؟

 

- الخطوة الثانية: تحليل الأصول المعرفية المولدة لتلك الإيرادات، وذلك من خلال الإجابة على الأسئلة التالية:

• ماهي الخبرات والقدرات والعلامات التجارية والممتلكات الفكرية والعمليات وبقية عناصر رأس المال الفكري التي تخلق القيمة لك؟

• ما هو مزيج أصول رأس المال البشري ورأس المال الهيكلي ورأس مال العملاء؟

 

- الخطوة الثالثة: وضع إستراتيجية للاستثمار في الأصول الفكرية واستغلالها، و ذلك من خلال

الإجابة على الأسئلة التالية:

• ماهو عرض القيمة الخاص بالمنظمة ومصدر تحكمها وسيطرتها ونموذج ربحها؟

• ماهي الاستراتيجيات التي تزيد الكثافة المعرفية للمنظمة وأعمالها؟

• ماهي الطرق والأساليب التي يمكن للمنظمة من خلالها أن تزيد قدرتها على تفعيل أصولها الفكرية؟

• هل يمكن للمنظمة أن تحسن النتائج عن طريق إعادة هيكلة الأصول الفكرية (بتحويل رأس المال البشري إلى رأس مال هيكلي أو العكس)؟

 

- الخطوة الرابعة: تحسين كفاءة العمل المعرفي والعاملين المعرفيين، وذلك من خلال الإجابة على السؤال التالي: كيف يمكن للمنظمة أن تزيد من إنتاجية العاملين المعرفيين؟

 

المبحث الثاني: مدخل حول الميزة التنافسية و محدداتها الأساسية

 

يمكن لمنظمات الأعمال تحقيق الميزة التنافسية من خلال الاستغلال الأفضل للإمكانيات والموارد الفنية والمادية والمالية والتنظيمية المتاحة، بالإضافة إلى القدرات والكفاءات والمعرفة وغيرها من الإمكانيات التي تتمتع بها المنظمة، والتي تمكنها من تصميم وتطبيق استراتيجياتها التنافسية.

في هذا المبحث سنتطرق إلى مفهوم الميزة التنافسية، أبعاد تحقيقها، أنواعها، العوامل المؤثرة على إنشاءها و محدداتها الأساسية.

 

المطلب الأول: مفهوم الميزة التنافسية

هناك عدة تعاريف تناولت مفهوم الميزة التنافسية نذكر من بينها:

 

- التعريف الأول: " هي قدرة المنظمة على صياغة وتطبيق الاستراتيجيات التي تجعلها في مركز أفضل بالنسبة للمنظمات الأخرى العاملة في نفس النشاط.

 

يشير التعريف الأول إلى أن الميزة التنافسية تنحصر في قدرة المنظمة على صياغة وتطبيق الاستراتيجيات التي تمكنها من الحصول على مركز تنافسي أفضل مقارنة بمنافسيها الذين يعلمون في نفس النشاط.

 

- التعريف الثاني: ''تعرف الميزة التنافسية على أنها الميزة أو عنصر تفوق للمنظمة يتم تحقيقها في حالة إتباعها لإستراتيجية معينة للتنافس''

 

يركز التعريف الثاني على مصدر من مصادر الميزة التنافسية والمتمثلة في إستراتيجية التنافس التي تتبعها المنظمة.

 

و من هنا يمكن القول أن الميزة التنافسية هي المجال التي تتمتع فيه المنظمة بقدرة أعلى من منافسيها في استغلال الفرص الخارجية أو الحد من أثر التهديدات، وتنبع الميزة التنافسية من قدرة المنظمة على استغلال مواردها المادية أو البشرية أو الفكرية، فقد تتعلق بالجودة أو بالتكنولوجيا أو القدرة على تخفيض التكلفة أو الكفاءة التسويقية.

 

المطلب الثاني: أبعاد تحقيق الميزة التنافسية

 

يرتبط تحقيق الميزة التنافسية ببعدين أساسيين هما:

 

- القيمة المدركة لدى العميل: بمعنى قيام المنظمات باستغلال إلامكانيات المختلفة في تحسين القيمة التي يدركها العميل للسلع والخدمات التي تقدمها تلك المنظمات، مما يساهم في بناء الميزة التنافسية لها، حيث يتضمن مفهوم القيمة بالإضافة إلى السعر والجودة، مدى الاقتناع بالمنتج أو الخدمة وخدمات ما بعد البيع.

 

وتؤدي إدارة رأس المال الفكري دورا هاما في تدعيم مفهوم القيمة لدى العميل الذي يعد من الدعائم الأساسية لتحقيق الميزة التنافسية من خلال التركيز على مكوناتها والذي يتمثل في رأس مال العلاقات.

 

- التميز: يمكن تحقيق الميزة التنافسية أيضا من خلال عرض سلعة أو خدمة لا يستطيع المنافسون تقليدها أو عمل نسخة منها، وهناك عدة مصادر للوصول إلى التميز من أهمها الموارد المالية، رأس المال الفكري والإمكانيات التنظيمية.

 

المطلب الثالث: الأنواع الرئيسية للمزايا التنافسية.

هناك ثلاث أنواع رئيسية للمزايا التنافسية، ميزة التكلفة الأقل، ميزة تميز المنتج، ميزة اختصار الوقت. وسنتطرق إلى كل ميزة على حدى فيما يلي:

 

- ميزة التكلفة الأقل:

 نقصد بها قدرة المنظمة على تصميم، تصنيع وتسويق منتجات بأقل تكلفة ممكنة مقارنة مع منافسيها مما يمكنها من تحقيق أرباح كبيرة، فالتكلفة المنخفضة تهيئ فرص البيع بأسعار تنافسية.

 

- ميزة تميز المنتجات (الجودة):

هو أن تتمكن المنظمة من تقديم منتجات أو خدمات متميزة وفريدة من نوعها تلقى رضا المستهلك (جودة عالية، خدمات ما بعد البيع..) لذلك يصبح من الضروري على المنظمة فهم وتحليل مصادر التميز من خلال أنشطة حلقة القيمة واستغلال الكفاءات والمهارات والتقنيات التكنولوجية العالية وانتهاج طرق توسع فعالة وسياسات سعرية وترويجية تمكننا من زيادة الحصة السوقية للمنظمة.

 

- ميزة اختصار الوقت(JIT):

هي تحقيق ميزة تنافسية على أساس تخفيض عنصر الزمن لصالح الزبون وذلك من خلال عدة عناصر أهمها:

• تخفيض زمن تقديم المنتجات الجديدة إلى الأسواق.

• تخفيض زمن دورة التصنيع المنتجات وبالتالي تخفيض كل من تكاليف التخزين وتكاليف الإنتاج.

• تخفيض مدة تسليم الطلبية للزبون.

• تخفيض زمن التحويل أو تغير العمليات الإنتاجية (مرونة التصنيع).

• الالتزام بجداول زمنية محددة في التعامل مع الزبائن.

 

المطلب الرابع: العوامل المؤثرة على إنشاء الميزة التنافسية.

 

تنشأ الميزة التنافسية نتيجة لعوامل داخلية أو عوامل خارجية، نذكرها كالتالي:

 

- العوامل الخارجية: تتمثل في تغير احتياجات العميل أو التغيرات التكنولوجية أو الاقتصادية أو القانونية، و التي قد تخلق ميزة تنافسية لبعض المؤسسات نتيجة لسرعة رد فعلهم على التغيرات، على سبيل المثال يمكن القول بأن المنظمة التي استوردت التكنولوجيا الحديثة والمطلوبة في السوق أسرع من غيرها استطاعت خلق ميزة تنافسية عن طريق سرعة رد فعلها على تغير التكنولوجيا واحتياجات السوق.

 

من هنا تظهر أهمية قدرة المنظمة على سرعة الاستجابة للمتغيرات الخارجية، و يعتمد هذا على مرونة المنظمة وقدرتها على متابعة المتغيرات عن طريق تحليل المعلومات وتوقع التغيرات، و وجود نظام معلومات أصلا.

 

- العوامل الداخلية: هي قدرة المنظمة على امتلاك موارد وبناء أو شراء قدرات لا تكون متوفرة لدى المنافسين الآخرين، من بينها الابتكار والإبداع اللذين لهما دور كبير في خلق ميزة تنافسية. و لا ينحصر الإبداع هنا في تطوير المنتج أو الخدمة، ولكنه يشمل الإبداع في الإستراتيجية والإبداع في أسلوب العمل أو التكنولوجيا المستخدمة أو الإبداع في خلق فائدة جديدة.

 

المطلب الخامس: محددات الميزة التنافسية.

تتحدد الميزة التنافسية للمنظمة انطلاقا من بعدين هامين هما:

- حجم الميزة التنافسية:

 حيث تمر الميزة التنافسية بنفس دورة حياة المنتج:

 

• مرحلة التقديم: تعد أطول المراحل بالنسبة للمنظمة المنشئة للميزة التنافسية، لكونها تحتاج الكثير من التفكير والاستعداد البشري، المادي والمالي، وتعرف الميزة التنافسية مع مرور الزمن انتشارا أكثر فأكثر، و يعزى ذلك إلى القبول الذي تخص به من قبل عدد متزايد من الزبائن.

 

• مرحلة التبني: تعرف الميزة هنا استقرارا نسبيا من حيث الانتشار، باعتبار أن المنافسين بدئوا يركزون عليها، وتكون الوفرات هنا أقصى ما يمكن.

 

• مرحلة التقليد: يتراجع حجم الميزة وتتجه شيئا فشيئا إلى الركود، لكون المنافسين قاموا بتقليد ميزة المنظمة، وبالتالي تراجع أسبقيتها عليهم، ومن ثمة انخفاض في الوفرات.

 

• مرحلة الضرورة: تأتي هنا ضرورة تحسين الميزة الحالية وتطويرها بشكل سريع، أو إنشاء ميزة جديدة على أسس تختلف تماما، عن أسس الميزة الحالية، وإذا لم تتمكن المنظمة من التحسين أو الحصول على ميزة جديدة، فإنها تفقد أسبقيتها تماما، وعندها يكون من الصعوبة العودة إلى التنافس من جديد.

و باعتبار أنه لا يمكن أن تحوز المنظمة على ميزة تنافسية إلى الأبد، وبالتالي فهي مطالبة بتتبع دورة حياة النشاط فيها.

 

- نطاق التنافس: يعبر نطاق التنافس عن مدى اتساع أنشطة وعمليات المنظمة بغرض تحقيق مزايا تنافسية، ويتشكل نطاق التنافس من أربعة أبعاد وهي:

• القطاع السوقي: يعكس مدى تنوع مخرجات المنظمة، وكذا تنوع الزبائن الذين يتم خدمتهم، وهنا يتم الاختيار ما بين التركيز على قطاع معين من السوق أو خدمة كل السوق.

 

• درجة التكامل الأمامي: يشير إلى درجة أداء المنظمة لأنشطتها، سواء أكانت داخلية أو خارجية، فالتكامل الأمامي المرتفع مقارنة بالمنافس قد يحقق مزايا التكلفة الأقل أو التمييز.

 

• البعد الجغرافي: يمثل عدد المناطق الجغرافية أو الدول التي تنافس فيها المنظمة، ويسمح هذا النطاق من تحقيق مزايا تنافسية من خلال تقديم نوعية واحدة من الأنشطة والوظائف عبر عدة مناطق جغرافية مختلفة، وتبرز أهمية هذه الميزة بالنسبة للمنظمات التي تعمل على نطاق عالمي، حيث تقدم منتجاتها أو خدماتها في كل أنحاء العالم.

 

• قطاع النشاط: يعبر عن مدى الترابط بين الصناعات التي تعمل في ظلها المنظمة، فوجود روابط بين الأنشطة المختلفة عبر عدة صناعات، من شأنه خلق فرص لتحقيق مزايا تنافسية عديدة، فقد يمكن استخدام نفس التسهيلات أو التكنولوجيا أو الأفراد والخبرات عبر الصناعات المختلفة التي تنتمي إليها المنظمة.

 

تعمل المنظمة على البحث عن الميزة التنافسية التي تلاءم قدراتها وميدان نشاطها، ثم تحاول بعد ذلك وضع معايير وضوابط تتسم بالديناميكية لقياس درجة صواب الميزة المعتمدة، والتعرف على الإطار والحدود التي تضبطها، حتى يتم تحقيق النتائج المرجوة.

 

المبحث الثالث: إدارة رأس المال الفكري وتحقيق الميزة التنافسية للمنظمة في عالم متغير .

 

تتجلى أهمية إعادة الاعتبار لرأس المال الفكري في كونه أصبح دعامة تطور لمنظمات الأعمال و نماءها و نجاحها، فكلما زادت معدلات المعرفة لدى الموظفين زادت قدراتهم العقلية و الإبداعية، و هو ما يشكل ميزة تنافسية، بعد ما تبين تفوق العنصر غير الملموس لقيمة التكنولوجيا المتقدمة على القيم الحقيقية لموجوداتها الحسية كالأبنية و المعدات، فالموجودات الحسية لشركة مثل مايكروسوفت جزء صغير جدا من تمويل السوق الخاص بها، و الفرق هو في رأسمالها الفكري .

 

إن اعتماد مدخل إدارة رأس المال الفكري لبناء و تحقيق الميزة التنافسية للمنظمة و الحفاظ عليها، يقتضي التعامل مع ثلاث معطيات أساسية و هي : تطبيق إستراتيجية المنظمة، التعامل مع التغيير بايجابية و بناء التوحد الاستراتيجي للمنظمة.

 

في هذا المبحث سنتطرق إلى دور إدارة رأس المال الفكري في إعداد وتطبيق إستراتيجية المنظمة، إدارة رأس المال الفكري والقدرة على إدارة التغيير، إدارة رأس المال الفكري وبناء التوحد الاستراتيجي للمنظمة.

 

المطلب الأول: دور إدارة رأس المال الفكري في إعداد وتطبيق إستراتيجية المنظمة.

 

ترتبط الإستراتيجية بوضع رسالة المنظمة وأهدافها الأساسية في إطار الظروف البيئية وإمكانيات تلك المنظمة، وتتعامل الإستراتيجية مع المستقبل وتوفر للمنظمة الإجابة عن عدد من التساؤلات من أهمها:

o ماهي الفرص المتاحة للمنظمة في الوقت الحالي ومستقبلا؟

o ماهي التهديدات التي تواجهها المنظمة من المنافسين، المنظمات القانونية، التغير التكنولوجي، التغير في تفضيلات العملاء؟

o ماهي نقاط قوة الإمكانيات الداخلية وكيف يمكن استغلالها في تنمية الميزة التنافسية؟

o ماهي نقاط الضعف وكيف يمكن التغلب عليها؟

 

و الشيء المؤكد أن المنظمة التي تملك رؤية إستراتيجية واضحة، تستطيع أن تحقق ميزة تنافسية على غيرها من المنظمات التي تفتقر إلى مثل هذه الرؤية. و لكي يتم تطبيق الإستراتيجية بشكل ناجح فإن ذلك يتطلب تحديد الأدوار التي يلعبها رأسمالها الفكري، فعلى سبيل المثال، بالنسبة لبعض منظمات الإنتاج وتصميم المنتج، فإن دور رأس المال الفكري قد يكون دفاعيا من خلال حماية المنتجات و الخدمات المحققة من ابتكارات رأس المال الفكري و حرية تصميم المنتجات و تجنب التقاضي القانوني.

 

أما بالنسبة لمنظمات إنتاجية أخرى، حيث تتضمن القيمة المضافة للمنظمة تجميع وتكامل مكونات لخلق منتجات وخدمات، فإن دور رأس المال الفكري هنا قد يكون هو التركيز على تكامل ابتكارات الآخرين، مع إضافة قيمة من خلال إنتاج وتوزيع منخفض التكاليف.

 

و بالنسبة لمنظمات أخرى، فإن رأس المال الفكري قد يكون مكملا لتحقيق شهرة أو صورة ذهنية، يمكن أن تستخدمها المنظمة لتمييز نفسها في أسواقها.

ويعتمد اختيار المنظمة لمجموعة من الأدوار لرأسمالها الفكري على نوع المنظمة نفسها، وعلى رؤيتها لذاتها، والإستراتيجية التي تختارها.

 

المطلب الثاني: إدارة رأس المال الفكري والقدرة على إدارة التغيير.

 

تحتم البيئة شديدة الدينامكية ضرورة قيام المنظمة بتدعيم قدرتها على إدارة التغيير بايجابية، و يمكن أن يتحقق لها ذلك من خلال تحديد الأهمية النسبية للابتكارات لديها، أو لحساب قيمة الأصول الفكرية للمنظمة، فالمنظمات التي تحرص على زيادة قابليتها للتكيف مع الضغوط والمتغيرات البيئية يجب أن تدرك تمام الإدراك اختلاف قيمة الأصول الفكرية، فبعض الأصول تحتاج لتنميتها والاستثمار فيها، وبعضها يحتاج لوقف الاستثمار فيه، أما البعض الأخرى فقد لا يكون ذو قيمة على الإطلاق.

 

و من جهة أخرى، فإنه لابد من تنمية برامج إدارية تركز على رأس المال الفكري، لتجميع الإيرادات الناتجة من الوظائف الإدارية. وهذه المجالات من الأعمال مثل:المجالات القانونية والتمويلية، الموارد البشرية، وأنظمة المعلومات، التي تسعى للزيادة من القيمة المضافة من خلال إعادة تعريف ذاتها. ويتمثل التحدي هنا، في إيجاد طريقة لتحقيق ميزة من خلال مقدراتها ومعرفتها الأساسية.

 

المطلب الثالث: إدارة رأس المال الفكري وبناء التوحد الاستراتيجي للمنظمة

 

يشير مفهوم التوحد الاستراتيجي إلى درجة مشاركة جماهير المنظمة سواء كانوا داخل المنظمة (العاملين) أو خارجها (العملاء، أصحاب الأسهم....وغيرهم) في مجموعة القيم والافتراضات الأساسية المتعلقة بتلك المنظمة. و يعد خلق الالتزام لدى العاملين نحو خدمة العملاء أحد المهام الأساسية لإدارة رأس المال الفكري، وذلك من خلال الاهتمام برأس مال العلاقات الذي يعكس العلاقات التي تربط المنظمة بعملائها.

 

نتائج و توصيات الدراسة:

في ختام هذه الدراسة تم التوصل إلى النتائج التالية:

 

• إن رأس المال الفكري هو الركيزة الأساسية لبناء التقدم الاقتصادي بصفة عامة ونجاح المنظمات بصفة خاصة.

• إن رأس المال الحقيقي الذي تملكه المنظمات هو رأس المال الفكري ويتمثل في المعرفة التي يمكن تحويلها إلى قيمة.

 

• إن القرارات المتعلقة برأس المال الفكري هي قرارات إستراتيجية لأنها وسيلة أو أداة لتحقيق أهداف المنظمة.

 

• إن إدارة الأصول المعرفية هي أداة قوية للإدارة.

 

• الميزة التنافسية مفهوم مركب يتطلب فهم جوهره، والاقتناع بالإمكانيات التي يقدمها في مجال التنافس.

 

• استغلال الموارد والكفاءات بشكل جيد ، والتوليف بينها بطريقة فعالة أدى إلى إنشاء مزايا تنافسية حاسمة ومن درجة رفيعة.

 

• إن المحور الأساسي في فكر الإدارة الجديدة، هو خلق الميزة التنافسية وأن إدارة رأس المال الفكري بشكل فعال هو الدعامة والركيزة لهذه الميزة.

 

• إن اختيار المنظمة لمجموعة من الأدوار لرأسمالها الفكري يتوافق مع نوع المنظمة نفسها، وعلى رؤيتها لذاتها، والإستراتيجية التي تختارها.

 

وبناءا النتائج السابقة يمكن اقتراح مايلي:

 

• على المنظمات أن تدرك أن كل الأفراد ليسوا متشابهين، بل أن قيمهم تختلف بمدى قدرتهم على خلق وتحديد مستقبل المنظمة. و من ثم، من المحتمل أن يتم إدارتهم ومكافأتهم ومعاملاتهم معاملة متمايزة حتى تساعدهم على الخلق والابتكار والإبداع، لتحقيق ميزة تنافسية للمنظمة، أو لتحصيل مزيد من القيمة من وراء ابتكاراتهم.

 

• على المنظمات المعاصرة أن تحاول رسم الاستراتيجيات ووضع الخطط والبرامج لتنمية واستثمار رأس المال الفكري في إبداع حلول مبتكرة ومنتجات جديدة وخدمات متميزة تحقق مزايا تنافسية أعلى ووصولا أسرع إلى المستهلكين بمختلف أنواعهم.

 

• على المنظمة أن تدرك أن هناك اختلاف في قيمة هذه الأصول، فبعض الأصول تحتاج إلى تنميتها والاستثمار فيها، وبعضها يحتاج لوقف الاستثمار فيه، أما البعض الآخر فقد لا يكون ذو قيمة على الإطلاق، و هذا حتى يتسنى لها إدارة الأصول المعرفية بفعالية.

 

• أن تنظر المنظمة لرأسمالها الفكري على أنه صلب نشاطها وركيزته الأساسية.

هذه أهم الاقتراحات والتوصيات التي يستحسن على المنظمة أن تأخذها بعين الاعتبار لتحقيق أهدافها، والتي من بينها رفع الكفاءة الإنتاجية للعمال وزيادة الإبداعات والابتكارات، وبالتالي تطور المنظمة وبقاءها في تحسن مستمر.

 

 

المراجع

 

(1) رياض سوشة , " تنمية الموارد البشرية كمدخل إستراتيجى لتحقيق الميزة التنافسية " , رسالة ماجستير 2008 , جامعة الجزائر .

(2)  علي السلمي، "إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية"، دار غريب للنشر والطباعة، القاهرة، 2001، ص104.

(3)  عمار بوشناف، "الميزة التنافسية في المؤسسة الاقتصادية: مصادرها، تنميتها و تطويرها"، جامعة العلوم الاقتصادية وعلوم التسيير، 2000،  ص61.

(4) قدايفة أمينة , عبدالله بلوناس , " رأس المال الفكرى فى تحقيق الميزة التنافسية لمنظمات الأعمال " كلية العلوم التجارية , جامعة الجزائر .

(5)  نبيل مرسي خليل، "الميزة التنافسية في مجال الأعمال"، مركز الاسكندرية، مصر، 1998، ص 37.

 

(6)  Cancetta Lanciaux, "compétitivité et employabilité", revue personnel, ANDCP édition, Paris, Mais 2000, N°409, P 59.

 

(7)  M. Porter, "Avantage concurrentiel des Nations", Inter Edition, 1993, p 48.                                                     



[1]  M. Porter, "Avantage concurrentiel des Nations", Inter Edition, 1993, p 48.                                                      

[2]  علي السلمي، "إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية"، دار غريب للنشر والطباعة، القاهرة، 2001، ص104.

[3]  نبيل مرسي خليل، "الميزة التنافسية في مجال الأعمال"، مركز الاسكندرية، مصر، 1998، ص 37.

[4] نبيل مرسي خليل، نفس المرجع السابق، ص 81.

[5]  M. Porter, Op-cit, P 85.        

[6]  Ibid, P 152.                          

[7]  Ibid, P 199-200.                    

[8]  نبيل مرسي خليل، مرجع سبق ذكره، ص 99-100.

[9]  نفس المرجع السابق، ص 100.

[10]  نبيل مرسي خليل، نفس المرجع السابق، ص 115-118.

[11]  نفس المرجع السابق، ص 118-120.

[12]  نفس المرجع السابق، ص 121-124.

[13]  عمار بوشناف، "الميزة التنافسية في المؤسسة الاقتصادية: مصادرها، تنميتها و تطويرها"، جامعة العلوم الاقتصادية وعلوم التسيير، 2000،  ص61.

[14]  عمار بوشناف، نفس المرجع السابق، ص 48.

[15]  عمار بوشناف، نفس المرجع السابق، ص 57-58.

[16]  نفس المرجع السابق، ص 59-61.

[17]  نبيل مرسي خليل، نفس المرجع السابق، ص 37.

[18]  Cancetta Lanciaux, "compétitivité et employabilité", revue personnel, ANDCP édition, Paris, Mais 2000, N°409, P 59.

[19]  علي السلمي، مرجع سبق ذكره، ص 117.

[20]  نفس المرجع السابق، ص 12-14.

[21]  علي السلمي، نفس المرجع السابق، ص 36 و 45.

[22]  علي السلمي، نفس المرجع السابق، ص 113.

[23]  على السلمي، نفس المرجع السابق، ص 115.

[24]  نفس المرجع السابق، ص 367.

[25]  نفس المرجع السابق، ص 369.

[26]  نفس المرجع السابق، ص 116.

[27]  علي السلمي، نفس المرجع السابق، ص 75.

[28]  نفس المرجع السابق، ص 116.

[29]  نفس المرجع السابق، ص 368.

[30]  نفس المرجع السابق، ص

[31]  نفس المرجع السابق، ص 62.

[32]  نفس المرجع السابق، ص 372.

[33]  علي السلمي، نفس المرجع السابق، ص 131.

[34]  نفس المرجع السابق، ص 32.

[35]  نفس المرجع السابق، ص 284.

[36] - المصدر :- المنتدى العربى لتنمية الموارد البشرية .

[37] - المصدر:- http://iraqeg.org/sc/iqeg15374.html

القائمة البريدية

إنظم لقائمة أكاديمك البريدية ليصلك جديد الدورات والدبلومات

خدمات المتدربين

acdemic_707077@yahoo.com

مدونات أكاديمك

جميع الحقوق محفوظة أكاديمك للتدريب والتعليم 2011